行本质上是一次文化的再造，利益的再造，管理方式再造的变革管理，需要氛围准备、组织
准备、策略准备，具体包括：

强化危机意识，达成变革共识；

一把手亲自持续跟进、推行，人力资源部门、企管和财务部门各司其职，协同推进；

根据管理实际，规划变革方案，制定分阶段目标；

强化变革动力，弱化变革阻力，保证变革成功；

遵循

“先上后下，以点带面”的绩效管理推行策略，“透明规范，严格区分，着眼提升”的绩

效管理推行原则；

持续固化变革成果，打造

“高绩效”企业文化。

2、领导力提升同体系推行同步

领导力牵引变革力，领导力提升是绩效管理变革推行的最关键因素，这其中既包括高层决
策团队，也包括各层级管理负责人的领导力提升，具体内容包括由

“主观、经验、听力发达

式

”管理习惯向“依赖专业支持，基于事实和数据的可视化管理”转型；并解决对绩效管理

“知不知、愿不愿和能不能”三方面问题。

3、以信息化固化和提升绩效管理

采用领导力培训、领导人员替换和考核评价的手段，虽然可以推动领导力的转型和提升，但
也很难完全保证各级管理者绩效管理习惯的养成。中国绩效管理优秀企业（达到绩效管理第
三层级及以上企业）的实践证明，通过将绩效管理体系

it 化，是解决中国企业人情化管理，

改变管理者绩效管理行为的有效手段。

目前，优秀绩效管理

it 系统，一般包括以下关键部分：人力资源绩效管理模块；组织

bpm（业务流程绩效管理）模块；实现 erp、scm、crm、bpm 等各业务和管理模块数据共享的
soa（基于服务的架构）设计；借助 bi 技术的 ess（高层决策支持系统，包含战略地图和平
衡计分卡绩效管理）模块。

4、实现绩效管理和三大管理体系扭合式同步螺旋提升

指标是绩效管理的核心，就如绩效管理常说，

“指标指向哪，各级人员的行为就跟向哪”。指

标管理的核心在于两个方面，一是指标的提取质量，二是保证指标发挥作用的数据搜集和
管理，而这直接取决于企业三大管理体系的建设：基于流程的责任体系；预算管理体系；
战略和经营决策管理，及其以上的信息化水平。

实践证明，以绩效管理倒逼三大管理体系建设，实现绩效管理和三大管理体系，扭合式同
步螺旋提升，是全面提升规模化民营企业经营、管理水平的有效手段。