为了设法规避评估开创性业务这一难题，有的公司承诺，凡是想出的新点子日后成功
投入了商业化运作的员工，都能得到一大笔一次性奖金。但是这样的计划事实上很难实施 。
1964 年，当彼得·罗伯茨(Peter Roberts)还是西尔斯公司的员工时，发明了套筒扳手(socket
wrench)。为购买这项产品的专利权，西尔斯公司支付了 1 万美元给这位年仅 18 岁的发明者。
当时，对罗伯茨来说，这个数目已经相当可观，但
5 年后，他却以蓄意低估专利价值为由
控告西尔斯公司，理由是该工具的销售潜力实际上已经达到好几百万美元。罗伯茨先是得到
800 多万美元的赔偿，并在西尔斯公司上诉后与其和解，至于和解金额则未公开。
由于开创性工作在绩效衡量方面的问题，很难设计出足以有效鼓励创新的物质奖励制
度，而想通过激励来引导员工既注重当前业绩又能追求创新，更是难上加难。
谁来承担重任
当然，并非每个员工
——甚至并非每个
——都一定要耗费时间和精力兼顾两者。
如果责成一部分人集中全力专攻一个方面，效果会更好。为达到这一目标，有些公司确实把
创新型业务和常规业务划归给不同的业务部门负责，这种方法称为
“作茧法”(cocooning，比
喻由不同业务部门独立
“作茧”，分别负责创新型业务和常规业务)。但即使在这些公司，还
是有一些人必须将宝贵的资源妥善分配，以兼顾当前及未来的活动。
“作茧法”往往将兼顾成长与绩效的重任推给公司的最高
(有时是 CEO)，由他们
选出值得开发的新点子，把有潜力的点子推向成功，并确保现有资产均已充分利用并剔除
已经过时的业务。若是把
“作茧法”运用到极致，即意味着除了 CEO 以外，每个人都只有一
项任务：要么为公司想出新点子，要么扩大现有业务。
在实践中，除了规模较小的公司外，这种方法并不可行。在较大型的企业中，高层主管
通常高高在上，与形成创意的基层相距甚远，无法有效地作出决策或给予激励。结果，不高
明的点子可能因为恰好讨老板欢心而备受赏识
;真正有创意的点子却因员工心灰意冷地离职
而被埋没。更有甚者，如果将权衡未来成长与提升现行绩效的重担推给上层，那么高层主管
们在忙于应付眼花缭乱的各种信息的同时，还必须及时做出决策，导致组织顶端变成整个
流程的瓶颈。
比较理想的对策是，责成不同层级的主管对开发业务创意和提升现有绩效采取双管齐
下的办法。这种方式可以保持创新的势头，并确保任何新的构想都能与公司的客户及市场密
切结合。但是，鼓励未来成长与提升现有绩效这两大目标之间似乎是相互冲突的，高级
层应如何激励不同级别的人员做到两者兼顾
?又通过什么手段最有效地引导他们在两者之间
合理地分配时间呢
?
均衡报酬的规则
无论想鼓励何种措施，公司都可以选择运用
“高差别奖惩制度”(high-powered incentives)
或
“低差别奖惩制度”(low-powered incentives)。高差别奖惩制度对业绩优异者给予大笔的现
金奖励，对于绩效不佳者予以处罚或大幅削减报酬。顶尖的职业运动员是适用这种制度的典
型：他们的表现有目共睹，表现出色的可以赚进大把钞票，表现欠佳的只能黯然离去。反之，
若采取低差别奖惩制度
(如奖金额度高低依团队或整个公司收入多寡而定)，个人业绩的差