一是转变观念。精细化管理的核心在于事事有安排，因此要进一步加强、完善制度建设，
从制度建设上为煤炭企业精细化管理工作的开展提供一个具有科学性、权威性、统一性的准
则和标准，做到

“精”在事前。二是从煤炭企业运作的整体与全局考虑，按照客观规律和系统

优化的原则，理顺生产过程中的各类关系，合理调整、优化煤炭生产经营的所有流程与环节，
合理安排每一道工序，尤其要重点关注每个环节，包括开发生产、营销等各个环节的质量，
真正做到

“细”在过程，以切实提高企业管理效果[3]。三是层层分解，进一步细化责任，强化

责任，通过具体到人的

“人人有专责”的岗位标准和操作标准体系，形成人人有约束、人人有

压力和动力的良好局面，自下而上促使煤炭企业全员都得以有效的管理，减少工作的盲目
性和随意性，最大限度地避免和杜绝煤炭安生生产问题。四是要做好后续的员工与岗位考核
工作，通过考核更加全面、真实、准确地反映精细化管理的具体情况，检查贯彻与落实情况。
在考核过程中，要本着奖优罚劣的原则以积极调动员工的积极性，进一步推进精细化管理
的有效实施。
　　三、推行和强化人本管理战略
　　作为煤炭企业管理的重要内容，人力资源管理效果的提升不仅仅关系煤炭企业人力资
源队伍的科学管理和合理使用，更直接影响到企业的经济、社会效益等。因此，只有积极落
实与贯彻人本管理战略，以人为本，才能实现煤炭企业管理质的飞跃。首先，彻底摒弃

“见

物不见人

”或以“物”为中心的传统管理思想模式，真正认识到人在管理过程中及企业发展中

的主导性角色定位，以人为中心，尊重人才、尊重个性，积极围绕着调动人的积极性、创造
性及激发人的潜能去开展企业相关活动

[4]。其次，提高人力资源管理部门在企业决策中的

地位，夯实企业岗位职务分析说明，尤其是针对煤炭企业员工数量庞大、层次多的特点，加
大对企业所有人力资源的梳理力度，进一步完善企业人才档案资料库，对各类人员进行登
记造册。第三，在人员招聘与配置的过程中，严格按照相应的标准与步骤进行操作，做到人
岗相适，人尽其才，既能有效调动员工的积极性和主动性，又能使人力资源得到合理优化
配置，提高管理效益。最后，建立健全煤炭企业员工的激励机制，包括动力机制、压力机制、
保障机制等，树立使用与开发并重的人才原则，实现员工与企业的共同发展。