上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是
每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联
系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个
过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样
按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何
相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工
学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快
了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮
助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。

 

　　

 

　　联想的

“入模子”培训 

　　很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，
针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，
高层人员就十分重视

“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想

下的功夫很大。

 

　　入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要

“入模子”，熟悉联想，理解联想

对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期
举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周
左右，短的

3～4 天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，

参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想
的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员
工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些
努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打
动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期
的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，
如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。
按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起
相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基
本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能
很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受
到很大影响，一两年之内极少有想离开的。

 

　　

 

　　国有企业的特殊性

 

　　国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很
少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离
职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。
例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以
某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。

 

　　该船厂每年引进

50～80 名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最

高比例达到

30%。以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，