抱怨、提意见、忠诚度下降等。根据他们两人的观点

, 就个体特性而言, 那些心境比较消极悲观、

公平感意识强、正直感强的个体一旦体验违背，会倾向于做出消极的反应方式；就组织的实
践来看，如果造成差异的原因是公平的程序，并且组织以一种尊重的、有礼貌的方式告知员
工，或者组织采取了一系列的补救或补偿措施，那么员工就不太可能采取消极的反应方式
从外部的劳动力市场状况来看

, 如果离职成本较高，那么员工也不太可能采取消极的反应方

式。由于离职对于雇员的生活、家庭和职业生涯等都有非常重大的影响，雇员一般都会仔细
考虑之后才会选择主动离职，因此，提前了解雇员的离职倾向有利于企业尽早采取措施，
减少雇员的主动离职率。

 

　　

 

　　四、合理运用心理契约进行人力资源管理

 

　　

 

　　

1.招聘阶段――创建心理契约 

　　招聘阶段是创建心理契约的基础，招聘人员应清楚地传达关于职位、组织的各种信息，
明白应聘者的真实期望、兴趣、专业技能等，从而创建合理的心理契约

 

　　工作预演。通过招聘人员提供切合实际的工作预演

(Realistic Job Preview)，即口头传述、

书面材料、录像等向应聘者说明工作的真实信息，介绍组织的情况和将要签订的劳动合同的
内容，使他们认清自己的权利与义务。

 

　　科学合理的招聘手段。采用各种方法进行员工招聘，通过科学合理的招聘手段可以对应
聘者有一个全面深入的了解，能够更为科学的判断应聘者是否适合从事该项工作，如《

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种人格的因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》等。

 

　　

2.适应阶段――加强心理契约 

　　员工进入工作状态后，如果组织所提供的条件与员工心理契约产生矛盾，且员工与主
管在工作中的沟通不能达到使契约清晰化的目的，就会导致员工重新修正自己的心理契约
强的负面影响就会引发员工违背心理契约，产生离职行为。

 

　　注意员工心理变化，及时进行沟通。当员工慢慢熟悉了工作环境、组织管理等情况以后，
他们起初的热情会慢慢淡化。一方面可能是企业没有兑现自己的承诺，另一方面这也是新员
工进入到工作状态的一个过程。这时，就要求人力资源部或者用人部门的有关主管要及时提
供与员工沟通交流的机会，让他们自由的表达心中的不满，以减少员工产生心理契约违背
的几率。

 

　　迅速使员工认同企业文化。认同企业文化可以让员工更加理解企业、能够使员工个人目
标与组织目标更好的协调，使员工的个人价值观和追求能够在实现组织目标的过程中得到
体现。

 

　　

3.稳定阶段――维护心理契约 

　　提供体现公平的薪酬回报。企业在设计薪酬体系时，不仅要考虑企业内部也要考虑企业
外部，不仅要考虑到薪酬的绝对数也要考虑到薪酬的相对数，即企业的薪酬体系要具有外
部竞争力、内部公平性，要能体现出个人能力的差别。

 

　　提供培训机会。根据岗位特点、员工兴趣、企业的需要为员工量身订制相应的培训计划，
更新员工的知识和技能，为员工提供充分发展的空间和机会，增强员工的心理契约。

 

　　帮助员工进行职业生涯规划。管理者通过与员工的沟通，发现员工的兴趣爱好，为员工
提供职业生涯机会的评估，辅助员工树立自我发展的职业生涯路径的思路，协助制定具体
的行动计划和措施。

 

　　对心理契约进行分类管理。在职业生涯初期，员工看重的是企业能给员工提供多大的发
展平台；在职业生涯中期，员工关心的是组织的发展能给自己带来什么，比如说薪酬的增
加、福利的提高；在职业生涯后期，员工关心的是工作的稳定性，不希望有太多的变动；在