导所代替，大陆地区各分支机构亦由原来直接受境外总行管辖领导变更为隶属于境内上海
总部。为适应转制后带来的业务范围变化，

N 银行加快了各地区营业网点的建设工作，因此

带来大规模人力资源需求，

2007 年底至 2012 年 2 月，短短不到 5 年间仅 N 银行北京分行就

招聘了员工

100 人。 

　　自

1995 年 N 银行北京分行成立至 2007 年底该银行转制为法人银行，在北京地区经营

的这

12 年中，该银行人力资源情况较为稳定，员工离职率极低，多数年份除了人员自然退

休和正常调动外，离职率甚至为零。截止至

2007 年底转制前，N 银行在北京地区共招聘员

工

41 人，在职 35 人，12 年间共有 8 人离职，无中高层管理人员离职，人力资源状况高度

稳定，工作人员对于银行具有很高的认同感和向心力，年离职率极低。这其中还包括，银行
转职前部分员工（

5 人）对转制内地法人银行前景并不看好，担心在转制后的个人事业和

生涯发展，而因此在此前提出了离职申请。

 

　　

N 银行自转制以来，由于业务发展及增设分支机构的需要，人力资源的招聘需求大幅

提高，然而随着新人的不断涌入，随之而来的却是高离职率的产生，而高离职率的出现则
又进一步带来了人力资源更迫切需求，如此往复，人力资源管理工作进入了恶性循环。自转
制以来，

N 银行员工年离职人数和离职率双双逐年攀升，超出了企业人员正常流动的合理

范围，不断变动的人员结构，不但给日常工作的开展及其完成效率带来了很大的困难，也
对企业的发展及管理产生了负面影响。

 

　　同时，转制后的离职人员中不但有入职不久的新员工，更有入行十几年经历了

N 银行

多重变革、与其有着深厚感情的老员工；不但有一般文员，亦有如部门主管这样的中高层管
理人员；更严峻的是，离职率在转制后年年攀升，情况越来越严重。为什么这些不同背景、
在人力资源结构中不同层次的员工，共同选择了离职？这是值得深入思考的。

 

　　结合马斯洛需求层次理论对

N 银行高离职率产生的原因进行分析，N 银行在转制为法

人银行后，如此高离职率的出现是因为其在转制中及转制后的管理层本土化进程中，没有
切实注意到上述变化所带来的老员工需求的改变；同时也未能顺应社会的发展，为满足转
制后新入职员工的各种基本需求提供有力保障，因此造成了高离职率和高离职人数现象的
出现。根据

MHN 理论模型，可以进一步分析如下： 　　1、银行作为企业（或者更广义意义

下的社会组织）的一种，其中的工作人员不仅仅是自然人，更是社会人。他们之所以为该组
织工作，究其本质，是为了满足不同层次的各种需求。这些需求不仅仅是为了获取维持生计
的收入（含工资、奖金、年终红利等等），也包含了更加广泛和深刻的内容。

 

　　第一，对于底层员工（具体实例详见案例一），很多人离职的因素是相对于同行业较
低的起始工资（新入职的底层员工在见习期间扣除住房交通和食品等支出后工资所剩无
几）、较差的未来职业保障、缺乏配套的与生存质量相关的直接和间接福利（如住房补助
等）。如此一来，对于底层员工，很多离职案例都与低层次需求，如生理需求和安全需求，
密切相关。这些员工的离职，反映出在转制过程中

N 银行在职工薪酬福利制度方面出现了

严重的问题，难以保障，更不要提激励本单位员工爱岗敬业，同心同德。

 

　　第二，对于离职的中高层管理人员（具体实例详见案例二），经调查离职原因主要集
中于在企业不断恶化的企业文化和人际氛围。

N 银行的中高层管理人员事实上具有较高的收

入，并不需要担心低层次的需求能否满足，他们更关注更高层次的需求，追求认同、尊重和
成就，希望自己的业绩能够得到精神回报，希望在企业中找到自己事业发展的平台。他们的
离职，反映了

N 银行在高层次需求方面的激励出现了严重的问题。 

　　

2、对于 N 银行而言，低级员工和中高级管理人员都出现了大量的离职情况，这充分说

明了无论是低层次、还是高层次需求的员工需求的满足都出现了很多问题。低级员工尤其是
新入职员工的主导性需求是生存需求和职业安全，而中高级管理人员的主导性需求是认同
感、归属感、受到尊重和职业发展。