员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责

[2]，也是企业非常重要的人力资源管理

举措。

 

　　

1）.建立了“3 层级”绩效评价体系。第一级为关键绩效指标（KPI）评价法，包括科经理、

班组长、管理技术人员；第二级为连带责任评价法，包括副经理及副班长；第三级为日常规
范评价法，对象为普通员工。在管理过程中，工厂采取预、控结合多项举措：例如成本费用
控制：第一：优化班组领料台帐，在台帐里增加单台制造费用

“目标值”和“实际值”，对于

超标的班组，保管员会第一时间告知班组长；第二：建立

“各班组单台制造费用周例会通

报

”制度；第三：对配件性价比进行分析，搜集市场数据，寻找性价比比较好的厂家，从而

延长配件使用寿命，节约成本，取得很好效果，例如通水电缆。第四：加强技术降本，例如
单台能耗费用，采用工位照明灯改造工程。

 

　　

2）.推行员工评级制度。以职能科或班组为单位，季度评价，对每位员工给予

A、B、C、D 四个等级，与绩效工资相挂钩，通过竞争机制，促进员工不断改善自我工作绩效，
 
　　绩效管理就是

“照镜子”，运用科学的绩效方法，帮助员工清晰认识到执行结果及评价，

通过绩效改善，查找不足的原因并制定相应措施，满足马斯洛需求层次理论中的自我实现
需求；运用评级制度，实现尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心
通过公平、公正的绩效管理，实现企业目标的完成和员工收入的提高，创造和谐的劳动关系。
 
　　

3.员工职业生涯通道的管理与开发 

　　

“人力资源的可持续化”含两层意思：一是人才后续源泉的持续形成；二是营造良好环

境，留住优秀人才。员工职业发展通道作为员工职业生涯管理中的一个重要内容，能有效减
少企业员工的流失，留住人才。因此，尊重员工的人格和创造性劳动，帮助其实现自我完善
的高层次需要，获得成功的职业生涯显得尤为重要和迫切，工厂采取了以下措施：

 

　　

1）建立优秀人才储备库 

　　为进一步完善用人机制，加强基层管理队伍建设，同时满足公司长远发展的人才需求
为有理想、有抱负的员工提供一个平台，焊装厂每年定期在全厂范围内选拔优秀人才，成立
优秀人才储备库，充实基层管理人才，作为副班长、班长选拔的对象。通过多次举行优才选
拔和培养，目前已有

9 名员工走上了一线管理岗位，他们在本岗位上，做事认真、努力，团

结员工，在班组、工厂人员紧缺的情况下，他们义无反顾的支持班组和工厂的生产，深受大
家一致好评。

 

　　

2）强化岗位竞聘 　　竞聘是企事业单位采用的重要的选人、用人方式，是职业发展管

理当中的重要措施。

[3]对副班长岗位，工厂通过优才选拔、培养后，结合实际情况，可直接

任用。但针对班长岗位，工厂鼓励现任班长、现任副班长、工厂优才库优才、工艺技术人员，
他们技能熟练、热衷于班组事务，希望成为厂部最基层的管理者，做一名班长。不但很好地
激励他们工作积极性，也扩大了选优推贤范围，以实现寻找到更加适合地优秀班长。

 

　　

3）加大岗位轮换制度 

　　岗位轮换，是企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种
不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。第一：一线员工
中，对绩效评价优秀的，可制定一个详细岗位轮换方法，根据个人兴趣，让员工学习并掌
握工厂的技术工种钣金、电焊工、装配工以及机修工、电工等其中的某一项，成绩特别优异者，
可留用新岗位。第二：对技术人员，采取先在一线实习半年后，再进入岗位工作制度，为确
保效果，必须给予一固定岗位，并由一线班组管理，强化技术人员的实践水平，加深对一
线具体操作的认识，同时有利于技术人员与一线员工沟通的流畅，对后续技术标准落实的
有效性和准确性有较大的保障。第三：对管理人员，实现一岗多能，除自身岗位外，要求每