份薪水。当然，也有退休人员会应聘到其他企业去。

 

　　三、非正式员工的管理策略

 

　　非正式员工类型多样，在企业中所占的比例也日益提高，因此企业必须注重非正式员
工的员工关系管理。企业常见的管理策略有：

 

　　

1.要尽可能地消除正式员工与非正式员工的差别。在许多企业里，非正式员工有低人一

等的感觉，从事的都是技术含量低、程序性和重复性强的操作性工作，而正式员工则更多的
从事较为重要的管理性工作。当然，这种工作岗位的差异有一定的合理性，企业显然不能把
重要的、复杂性的管理岗位交给非正式员工，而让正式员工从事次要的、程序性工作。但是，
这并不意味着在企业内部非正式员工和正式员工的岗位设置是泾渭分明的。随着劳务派遣、
职能外包和员工租赁等多元化用工形式的出现，企业内部人员流动和岗位轮换的增多，越
来越多的非正式员工有机会从事较为重要的管理性岗位。非正式员工和正式员工的岗位界限
也越来越模糊，从事相同或近似工作的现象在企业内部也越来越普遍。在这种情况下，企业
在岗位设置、工作要求、绩效标准等方面应有意识地淡化、消除非正式员工与正式员工的差别，
这样可降低非正式员工

“二等公民”的感觉，为其更好地融入企业创造氛围。 

　　

2.强化对非正式员工的考核。随着非正式员工在公司员工所占比例的提高，有必要强化

对非正式员工的考核。同时，加强非正式员工的考核，建立有效的绩效评估机制，也有助于
向非正式员工传递一系列积极的信息，即

“我的工作很重要”、“和正式员工一样，我是公司

的一分子

”，有助于增强非正式员工的归属感，使员工处于积极的工作状态。对非正式员工

的考核要注意

: 

　　

(1)充分利用现有的绩效评估系统。对从事和正式员工相同工作的非正式员工要使用现

有的评估系统，坚持同样的评估标准；相近似的工作岗位可参照相近的评估标准和要求。总
之，要尽可能地使用现有的评估系统，而不是另起炉灶，再建一套考核系统，从而大大增
加考核成本。

 

　　

(2)因地制宜的对非正式人员进行评估和考核。我们强化对非正式员工的考核是为了提

升组织效率，强化对非正式员工的管理。但我们也不能为了考核而考核，而不顾非正式人员
的实际情况。非正式员工包括实习生、派遣人员、临时工、季节工、兼职人员、退休返聘人员、咨
询顾问等多种类型，他们的工作岗位、工作形式

,以及工作重要性各异，对其考核的难度和

准确性要远大于正式员工。因此，在考核程序、考核内容、考核方式、考核时间和次数上要因
地制宜，灵活地进行。

 

　　

(3)更加注重非正式员工的考核沟通。非正式员工身份的多元化、需求的差异性决定了绩

效考核的复杂性。良好的绩效考核沟通是对非正式员工绩效考核成功的关键。考核前沟通要
强调公司对非正式员工进行考核的重要性、意义

,以及考核的具体程序与步骤；考核中要通

过沟通有效地推进考核进程并解决考核中出现的问题；考核后的沟通要及时反馈考核结果
了解非正式员工对考核的反馈，并告知考核结果对个人的影响（如身份转变、薪酬变化和晋
升机会等）。

 

　　

3.完善非正式员工的薪酬激励机制。新《劳动合同法》要求企业同工同酬。但在企业内部，

正式员工与非正式员工之间的薪酬差距还是客观存在的。在电信、石油、烟草、金融、出版、医
疗卫生等行业，非正式员工与正式员工在工作内容上差别并不大，但其薪酬和福利上却有
着天壤之别，这在很大程度上挫伤了非正式员工的工作积极性并降低非正式员工的组织忠
诚度。因此，要强化对非正式员工的有效管理，必须完善非正式员工的薪酬机制。在非正式
员工的薪酬制度设计时要考虑以下几点

: 

　　

(1)要客观承认正式员工与非正式员工薪酬方面的差别。就正式员工和非正式员工来说，

差异是肯定存在的，但是这种差异必须是合理的。一方面，既要让正式员工享受到作为一名
正式员工的应有的优势，保证正式员工的稳定工作；另一方面，也要提高非正式员工的一