麦肯锡咨询公司将员工离职视为

“毕业离校”，并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成

“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成
为公司潜在客户，形成一大笔资源。事实证明，麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的

“毕业

生网络

”的投资为公司带来了巨大的回报。  

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2．1．2 惠普公司――握手话别：陪送“嫁妆”  

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　　惠普（美国）公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握
手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠
普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有
很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠
普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的

“互胜”精神。  

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2．1．3 Bain 公司――真心牵挂：人走心连   

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Bain 公司专门设立了旧雇员关系管理主管，利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的

职业生涯变化情况，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。
公司于

1985 年创立“校友网络”， “校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活

动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时

Bain

公司还尽可能地帮助这些

“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。  

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2．1．4 摩托罗拉――不记前嫌：好马回头   

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　　鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托
罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的

“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公

司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励

“核心人才”的回槽，公司制定

了的一套相应的服务年限计算办法。

 

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2．1．5 北大纵横管理咨询公司――真诚挽留，关注发展  

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　　北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工，但同时也尊重他们的选择。
公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法，同时公司还经常与他们保持联系和交往
关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人，和他们保持
交往，会为公司带来新的资源。

 

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2．1．6 IBM――热情依旧，欢迎回来  

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IBM 对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、

聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开

IBM 后干得怎么样，想不想回来，并没

有因为他们离开

IBM 而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了

IBM，并且回来后又做得很成功。IBM 认为，从 IBM 离开的员工出去干上几年后会学到一
些东西，如果他们愿意回

IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。   

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2．1．7 Intel 公司――不拘形式，鼓励回来  

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Intel 的招聘不拘泥形式和对象，心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一

次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工，公司鼓励他们回来继续工作。

 

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2．1．8 北电网络――保持联络，吸引“回归”  

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　　从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，公司非常欢迎他们再回北电
来。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个

”回归“政策。  

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2．2 离职核心员工关系管理  

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　　离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库，与离职员工保持长期稳定的联系，
通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系
管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验，对离职核心员工的关
系管理应该要做到如下的几方面。

 

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2．2．1 尊重核心员工，与其保持良好的关系  

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