也增加了各相关部门的工作量。
（二）、绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的
责任。
     在每月组织进行绩效考核工作的过程中，各级管理者都以

“本身事情多”、“忙”为理

由，只强调本身业务工作的重要性和复杂性。总认为，人力资源部门应该把所有的数据都整
理好，填好，他们只负责签字就好了。因而让我们在与主管的沟通中，存在很大的沟通主观
的障碍，使得每个月的绩效总在拖到最后，不能再拖的地步。评价的结果不可能反应被评价
员工的实际绩效，是更多员工对绩效产生了抵触的心理。让绩效工作进行的更难，更别提要
达到预期的效果
（三）、绩效管理中忽视了员工的参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。指标确定前后，
都未进行有效的面谈；考核完成后，也未进行有效的绩效面谈，只是告知绩效的分数；
阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用发挥。通过访谈，公司除了人力资源部，各个部
门都未进行绩效面谈，也从来没有要求人力资源参与面谈。除了人力资源对各个部门表现较
差或异常的员工进行的一一面谈。这样，让员工认为，绩效考核只是一个分数，奖励或扣款，
无法让员工认知到自身欠缺，从而加以改进。
   以上是某集团公司在绩效管理运作中存在的主要的三个问题，使得绩效管理没有达到预
期的效果。为了让绩效管理体系达到最初的效果，进行了一系列的探讨。
 
二、针对某国际集团绩效的现状，为了更好的解决上述的问题，提出几点见解，有几点已经
正在运行中，效果还不错
（一）、针对

KPI 指标变动频繁，采用平衡积分卡结合

“岗位说明书”确认 KPI 指标。

    2011 年底，制定企业的战略目标后，采用平衡积分卡建立 KPI 指标体系。平衡积分卡是
从四个不同角度，既财务、客户、内部流程、学习与成长的指标是相互驱动的因果关系实现绩
效考核

——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。KPI 指标体系确认后，采用目标分

解法提取关键绩效指标，通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的
绩效水平进行监控；在提取关键指标时，把握以战略为导向、以工作分析为基础及综合业务
流程进行绩效考核这三个方面。
   KPI 指标经过一系列的设定、提取，形成一整套新的考核指标。具体以业务主办的绩效考
核为例
   这是 2012 年新的绩效考核表，指标明确化、具体化、可量化；使得员工通过绩效考核，更
直观的清楚自身的不足；也使人力资源部清楚了解数据的来源，更有利于对绩效考核数据
准确性的监督。
  （二）针对

“绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担

相应的责任

”的问题，其实绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达

成的共识过程，以及促进员工成功地实现目标的管理方法，其真正的主角是考核者和被考
核者双方。而人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、监督、
指导的作用，并不是绩效管理的主体。因而针对这个问题提出两点小建议：
     首先，在绩效考核制度中，明确规定确认绩效考核指标、绩效考核表提交及绩效面谈的
具体时间，在每月的经理会议上，人力资源部要提醒各部门主管注意绩效的完成时间，多
提醒几次，就会形成一种习惯。
    其次，明确部门管理者在绩效管理中的责任，并纳入部门管理人员的绩效考核中，作为
一项绩效考核指标，对考评结果存在一定的影响作用。
（三）针对最后一个问题，绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提
高，