三、实施方案

（一）前期调研，进行人力资源的需求预测

——预估将来需要的人力资源

1.       调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种内外部信息；
2.       收集公司整体战略规划、企业组织结构（尤其是项目管理部的结构设置）、市场预

期与规划、新项目规划等数据信息；

3.       了解公司与两个关键岗位相关的人力资源政策、公司文化特征、公司行为模式特征、

薪酬福利水平、培训开发水平、绩效考核制度、在职人员的人事信息、人员的流动率、
人员的年龄结构等方面的数据信息

——为制订行动计划做准备；

4.       选取同行业的一些标杆企业（如中铁 12 局、2 局等）进行调研，了解其在人才的

规划和培养方面的成熟做法，为公司的相关决策提供参考；

5.       在以上调研访谈的基础上撰写《公司关键岗位人力资源诊断分析报告》；
6.       在以上信息的基础上，利用专业的人力资源需求预测工具和方法（如比例趋势预

测法、马尔可夫法、回归分析法、德尔菲法等），考虑近年来两个岗位的人员流动率
分析结果，制订项目管理部中两个关键职位（项目经理和项目总工程师）的职务
编制计划（主要是指正副职的设置和后备人才配置的数量、素质和结构要求）

——

两个关键岗位的人力资源需求预测；

（二）对现有人力资源进行评价（人力资源普查），进行内部人力资源的供给预测

——评

价现有的人力资源

1.       在工作分析访谈的基础上，分别构建两大关键岗位（或岗位系列）的胜任力模型，

明确其岗位任职资格要求；

2.       确定两大关键岗位后备人选的范围（即接受测评的人员的范围）；
3.       根据两类岗位的胜任力模型，对这两个岗位可能的后备人才的综合素质进行评价；
4.       根据后备人才的测评结果，结合两类岗位的胜任力模型，分别提出每一岗位后备

人才的继任等级，如，一级继任（★）

——基本适合目标岗位的能力素质要求，

当出现岗位空缺时，马上可以继任；二级继任（★★）

——与目标岗位的能力素

质要求尚有一定的差距，经过一定的培养和锻炼后可以胜任；三级继任（★★
★）——与目标岗位的能力素质要求有较大的差距，有些能力在短期内也无法加
以快速提升，只能重新设计其职业发展计划；

5.       根据以上评价结果，提出公司内部两类核心岗位人员的供给预测。
6.       根据公司两类人员的配置计划（人力资源供给预测结果），制订两类人员的接替

和提升计划（接班人计划或后备人才计划）；

7.       根据人员配置计划的实现情况，分析人员供给的缺口；
8.       综合以上结果，提出公司内部人力资源的供给预测报告。
（三）对内部人力资源的供给缺口进行分析，对外部人力资源的供给进行预测
1.       针对缺口提出弥补方案（外部招聘和内部培养）；
2.       明确需要外部补充的人员数量、质量和结构等方面要求；
3.       外部补充人员的来源（社会招聘、校园招聘、短期聘用、人才租赁等）及可靠性分

析；

4.       结合两类岗位人才市场的相关调研和分析，提出外部人力资源的供给预测（分年

度）。