许多企业由于组织设计不到位，在设立职位时随意性强，职位职责划分混乱，给任职
资格体系的建立造成了困难。因此，企业的任职资格体系构建必须从分析企业职位管理现状
入手。根据企业现有的组织架构，以部门为单位，将每个部门的每一个职位的职位目的、上
下级汇报关系、主要职责和任职要求进行系统的分析和梳理。职位分析是一个对职位相关信
息的收集、加工和处理的过程，要确保该职位的职位信息与任职者的实际工作情况相符合。

 

　　第二步：职族、职类划分。

 

　　职位分析完成后，将工作性质、主要职责和任职要求相同或相似的职位，不分部门全部
归并在一起，形成若干个职位集合并进行命名，就可以基本确定企业现有的职类。然后再在
职类划分的基础上，依据相似性原则，将职类进一步归并为职族。例如，从大的方面通常可
以将企业岗位划分成管理职族、营销职族、专业职族、技术职族、生产职族等。而每个职族又可
以细分出来不同的职类，例如，可以将营销职族再细分为市场职类和销售职类。

 

　　第三步：职层、职等划分。

 

　　员工任职能力的提升是有阶段性的，因此，必须通过职层的划分来区别不同阶段。职层
划分的依据是同一职类的从业人员承担职责大小、所需知识技能掌握的程度、素质和行为标
准的高低。它强调的是同一职类中从业人员任职能力的差异性。职层的划分应根据企业的实
际情况而定，通常可分为五个层级：即第一级初做者、第二级有经验者、第三级骨干、第四级
专家与第五级资深专家。为对员工的能力做更细致的区分，还可将每级划分为四等：预备等、
基础等、普通等、职业等。

 

　　第四步：建立职业发展通道。

 

　　员工职业发展通道是依据职族、职类的划分结果来确定的，一般而言，一个职类对应于
一条职业发展通道。常见的职业发展通道有以下四类：一是纵向职业发展通道，它是传统的
单一的晋升路径；二是横向职业发展通道，指员工可以在不同职能部门中实现横向变换；
三是双重职业发展通道，指企业同时建立包括管理类和专业类双重路径的职业发展通道；
四是多重职业发展通道，将管理与专业类再延伸到其他职类，为员工提供最广阔的职业发
展前景。

 

　　

 

　　从某企业人力资源职类的职业发展通道图中可以看出，人力资源职类一级到五级，中
间可以有多个职业发展通道。其中管理类通路从

HR 助理人员、HR 专员、HR 室主任、HR 部

长至主管

HR 副总经理；而另外一条通路为专业技术通路，分别为 HR 助理人员、HR 专员 、

HR 高级专员、HR 专家、资深 HR 专家。 
　　

2.设计任职资格标准 

　　通过建立每职类的任职资格标准

,可以明确不同业务领域所需的知识与技能、素质与行

为特征，从而实现对员工能力进行评价的目的。它是任职资格体系中最核心的内容，同时也
是体系建设过程中最复杂、难度最大的部分。任职资格标准设计可遵循以下步骤：

 

　　第一步：资料收集。

 

　　为了掌握各职类的基本情况，在设计任职资格标准之前必须先收集资料作为后续设计
与沟通的参考。收集资料的方式包括问卷调查、公司现有制度和流程资料的收集、主管访谈等。
 
　　第二步：业务分析。

 

　　业务分析是任职资格标准的基础性工作，对任职资格标准设计起到非常关键的作用。业
务分析的作用首先体现在对接主流程，宝成仪表在梳理主流程价值链基础上通过分析职种
的业务流程及关键模块，打通了部门之间和部门内部的业务流程通道，顺接了价值链再造
的管理思想；其次，通过业务分析对各职种的业务重点和发展方向进行了重新梳理，找到
了真正体现职种价值的工作模块及相应的标准；第三，通过业务分析为员工开辟不同的职