大的人、财、物及经营管理权限。项目部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成国有
资产流失等损失。

 

　　

2)称职的建造师是施工项目的管理中，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立建

造师的地位是搞好施工项目管理的关键。

①建造师应具有良好的领导知识素质、实践经验和

身体素质。建造师的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

②建

造师一经任命产生后，建造师与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权
的关系，直接对企业经理负责。既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。
建造师必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能
越权。

 

　　

2．3 全面推进和强化建造师责任制 

　　随着主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了

“两线一点”

的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位

(业主)签订合同的各项条款最终要通过各

项经营活动转到以项目为中心的管理上来。另一方面，企业对国家要确保完成各项经济技术
指标，也要通过项目管理承包目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程
项目管理为基点的建造师责任制和工程质量保证体系。通过强化建立建造师全面组织生产诸
要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及
各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏保证。因此，
建造师责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、全面性、主体直
接性和责任风险性的特点，充分体现了

“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要

求。项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目部为
施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

 

　　企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

 

　　项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系

(劳务作业层可面向企业，

也可以面向社会，实行双向服务并逐步转向专业化方向，建立具有独立法人地位的劳务承
包企业人。经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，
并保持资源的合理分布和有序流动。

- 

　　项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企
业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、
形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

 

　　

3 搞好企业内部改革完善项目管理体制改革 

　　

1)完善建造师责任制。建造师在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经

营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体
的分配方案和分配形式。设备购置主要是材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

 

　　

2)建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持

“企业是利润中心，项目是成本

中心

”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实

责任，加强成本管理。企业以项目成本作为建造师经济责任制的重要考核依据，项目完工后，
应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。

 

　　

3)企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目管理班子人员配备应本着

“精干

高效，结构合理

”的原则。项目班子成员在接受建造师领导的同时还应接受企业职能部门的

指导、检查、监督和考核。

 

　　

4)推进企业的管理层和作业层分离。 

　　

5)加强和完善企业内部生产要素配置机制，建立和完善企业的

“五大市场”，即：劳务

人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场

——结算中心以及技术市场

的内部生产要素有效配置的管理体制和运行机制，促进企业资源的有序流动和优化组合。