发展，或者希望自己能在职业生涯中一直前进，这就是一道极具诱惑力和命中率极高的加
分题了。
　　因此，对于设计师，尤其是缺乏经验的应届毕业生，正确的角色定位或者说职业规划
应该遵循这样的顺序：首先，放低自己的姿态，融入团队，先做一颗能保证整体机器正高
效稳定运转的螺丝钉

(因为企业需要的，首先是一颗契合自己的螺丝钉，而“材质”如何，则

需时间的考验

)，这是职场的敲门砖，但是在做螺丝钉的同时，你必须告诉自己，“我是一

颗可以创造更多价值的螺丝钉

”；在适应企业的运作节奏和管理方式，并且深入了解市场以

后，设计师亮出底牌，大展身手的时候就到了，此时你的创意和专业知识经过一段时间真
刀实枪的洗练后，已经与企业达到某种程度的契合，这正是你争取自己话语权的大好时机
用才华说话，用销量证明，一个真正懂得用人之道的企业会知道怎样去更好的培养并且留
住这样的人才。
　　无论是

Ka rl Lagerfeld 之于 ChaneI，还是 Kristopher Baily 之于 Bubbery，都是“螺丝钉”

与企业高度契合的极佳例子。而由于错误定位而没有抓住市场，与企业需求衔接脱节的失败
者也不鲜见，比如破产不久的

Christian Lacroix。可见，设计师对自己在企业中的正确定位

是十分必要也是相当关键的。
　　二、企业对设计师的角色期待
　　对服装企业而言，设计理应是创造可观利润的客观实在，设计师之于企业的最大价值
在于设计出畅销的款式，以销量令企业立于行业之林。然而，很多企业管理者往往会发现，
设计部的员工是最令他们头疼的下属：他们要么自视颇高、固执己见，但这种人却是新鲜想
法的源头；要么逆来顺受，毫无个性，但这种人却又是执行指令的先行者。因此，要管理这
样一批人，并且让他们各自发挥所长且相互协调，对老总们来讲，实在不是一件容易的事
情。对一些人管得过多，难免有扼杀创意之嫌，对另一些人管得不够，又有放任自流的倾向。

　　任何产品或者服务的共性在于，设计和创意活动总是系统的遵循着商业的理念，听起
来似乎有些老生常谈，但其实业界做得比较出色的品牌，无不是把设计师的天才置于各种
商业或市场的考量之上。无论多么有才华的设计师，无论多么激动人心的设计，如若打动不
了市场，那么企业也不会雇佣他。设计之于市场，必定是市场为先，企业的产品必先成为有
价值的商品，才能在此基础上打造有品牌个性的单品。因此，对企业而言，他们需要的，必
先是能够创造市场价值的设计人才。这一点，我们可以从几度更替主设计师的

Dior 中看出

端倪：

Yves Saint Larent 是 Christian Dior 先生生前钦点的设计师，但这并不能阻止企业高管

将他解雇，而原因很简单

——设计理念不符合市场和品牌定位；而后来的 Marc Bohan 虽然

是

Dior 历任设计师中个人知名度最低的一位，但也是将 Dior 的业绩拉回正轨，并实现盈利

的一位功臣，最近闹得风生水起的

Galliano,任凭拥护者无数，也难逃被开掉的厄运，究其

原因，也许有一点和

YSL 一样，那就是个性过于张扬，而很明显 LVMH 对创意人才张扬的

尺度是有限制的，过了这个度，合不上

“企业机器”的齿轮，就要拿掉，无论这颗“螺丝钉”

有多么的稀有和珍贵。

 　　当然，中国服装企业的老总都很清楚这一点，但是目前的问题

在于如何发掘设计人才的最大价值。业绩固然是考量人才的一个重要指标，但是设计师毕竟
是一个有其特殊性的职位，不一定按部就班、循规蹈矩的员工就会成为优秀的设计师：他们
通常是一般意义上最合格的

“传统型螺丝钉”，服从命令，认真准时的完成每个任务，但缺

点在于他们需要指令，他们往往不能创造超人预料的价值。事实是，有时候正是那些桀骜不
驯、个性张扬的人才能成为

“爆款”的创造者：他们是往往是那些“特殊型螺丝钉”，并非没有

价值，而是要放对位置，一旦位置放准，他们往往可以创造惊人的业绩。所以，领导者的职
责就在于当好伯乐，认清以上两种不同类型的设计师，并且根据他们的不同特点分别为其
制定不同的工作任务和培养计划。对于

“传统型”，应该将其放在团队的重要衔接环节，因为