答案是否定的

,因为标准作业、SOP 做得不够好,没有细节量化,不适合长期应用,不能省工

省力

,员工不愿重复照做;更重要的是:员工没有明白,精益生产的精髓就是：永无休止地追求

进步。这要靠理解、彻底执行和不断坚持跟进

,还有自我改善. 

　　很多服装企业的骨干员工都是老员工或是家族式的人员配备

,他们原有的方式和思维也

给精益生产方式的推行造成了很大的阻力，对标准作业和

5S 等制度提出抗议，认为没有必

要，限制了人的自主性和灵活性。我曾花了

3 个月的时间，在一家服装公司建立了标准作业。

当我们开始试生产的时候，我发现

95%的工人都没有完全按照标准作业操作。尤其是那些公

司的老员工

(中层管理)，害怕失去自己的权力,每个人都不觉得应该按照标准作业工作，而

全厂统一的标准作业系统只是为了使老板满意，使管理阶层满足。其实，标准作业是非常简
单的，大概正因为简单，众所周知，所以很少有人重视它。我又花费了

2 个月的时间让工人

们了解标准作业的重要性和它对未来的影响，标准作业会使我们企业的成长和业绩完全超
出其他同行的工厂。

 

　　

 

　　一段时间之后，公司有部分班组长开始体会到了彻底执行标准作业后带来的效果以及
改善的好处。员工也因为能将此标准传授给他人而非常自豪。尤其是当他能眉飞色舞地告诉
后来人，他是怎样从一年前刚开始做标准作业时每分钟完成

10 件到现在能增加到 15 件的

改善历程。对他来说，对公司来说，这都是成功。如果每个员工都能用标准作业来改善，公
司怎么会不成功呢？问题是

:服装本身的变化给执行标准化带来了很多的困惑,它要求管理层

和员工能有比其它行业更灵活的头脑

;而从事服装行业的员工大多在文化水平上有欠缺,这就

造成服装行业在

5S、标准化、精益生产等方面更难推行和应用。因为我们欠缺优秀的团队成

员。虽然我们应用了精益生产，但其效果甚微。

 

　　这是我所亲身经历的一个很好的例子。像中国现在的一些企业一样，操作了一段时间后，
就不能坚持下去了，那当初费那么大的劲去建立这个系统就是浪费。

 

　　

 

　　

 

　　领导的权力观和简化管理

 

　　

 

　　中国一直有句话，形容领导的权力观，叫做：有权不用，过期作废。而有些公司的领导，
即使设置了标准作业，可还是事事亲历亲为，可能是不肯放权，也可能是不放心，怕手下
人做不好。

 

　　还有的管理者很少到生产车间去，每次去现场，要么是给下面主管天大的面子，要么
是走马观花地看不出什么问题，要么只是为下属和工人演戏提供了一个很好的舞台。

 

　　高层管理者是随时要去工厂的。工厂是质量的创造地，在整个公司中占有战略性的地位。
高层管理者去工厂，了解标准作业的推行状况，观察看板的执行状况，考察

5S 的执行情况，

检查库存情况等等，然后在下属汇报工作的时候就有了很大的发言权。在制定战略的时候，
是要把工厂里发生的各种细节考虑融合的。

 

　　现在很多的较大的公司管理者似乎都很注重国际上最先进的理念和操作系统，可能希
望这些工具能够迅速改变企业不如人意的现状。目标定得太高，而执行中要求又有些放松。
有的老总新接受了一种观念、一种思想、一种方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起响
应。副总，管理层都很热情地去准备。做得也像模像样，然后老总视察一下，给予很高的评
价，最后就算大功告成了。老总到外面开会和参加讲座的时候，就号称本公司已经实施过先
进的某某系统等等。当然，引进最先进的东西从根本上是对的，这可以让中国和世界的差距
越来越小。但是，精益生产方式在不少企业失败的原因中也有一点：世界上没良药，企业必