第十讲

  OEC 管理的激励体系建立

1.激励的原则
2.激励的方法
3.OEC 管理推行问题纠偏
4.OEC 管理内部体系认证

第十一讲

  OEC 管理的延伸

1.延伸一

—SBU 经营

2.延伸二

—市场链管理

3.延伸三

—业务流程再造

第十二讲

  OEC 管理的启示及海尔成功的秘诀

1.OEC 管理的启示
2.海尔成功的秘诀

第一讲

  OEC 管理产生的背景（上）

 

海尔的文化和管理激活休克鱼

 

1.

“吃休克鱼”理论

海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。海尔企业文化

的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才
素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为

“吃休克鱼”。什么叫

“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状
态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，
建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。

“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的

资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔

18 件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 15.2 亿元，

实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。

 

2.管理激活

“休克鱼”典型案例

红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在

20 世纪 80 年代曾

走在行业的前列。但由于经营不善，到

1995 年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下

降，市场销量从全国第二位跌至第七位。

 

1995 年 7 月 4 日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有的债务整体划归海尔。接着，

海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先，海尔教育红星厂员工接
受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组织机构、
管理层配置，撤销

34 个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，

实行五部一所管理，把

105 人的中层干部精简至 45 人，公开选拔、招聘人才，消除臃肿的

机构，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部分新产品
开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新产品开发力度，迅
速推出

“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品牌洗衣机，同时改变原红星厂销售人

员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉，并把红星厂改名为