我们现在需要自主经营体。比如负责一个县所有业务的
7 个人的团队,他们有决策权、分配权、用人权,
完全像一个小微公司一样,整个县的业务由他们自主管理,然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态
圈。原来企业是串联的流程,研发完了去制造,制造完了去营销。现在变成并联的流程,各个节点都在一起
面对用户的需求。从产品最初的设计开始,用户就参与,一直到最后销售结束。这样一来,生态圈就不仅仅
是企业内部的,而是整个社会资源形成的生态圈。
海尔在互联网时代的追求:三个
“无”的目标
企业无边界。过去企业是有边界的,科斯定律提出企业的边界就是交易成本和管理费用的比较。如果管
理费用超过了交易成本,自己干没有别人干合算,自己就不要干了;相反,如果自己干比别人干更有竞争
力就要多干。这就是边界,也就是交易成本最小化。但互联网时代把它打破了,现在已经出现了一些无边界
的模式,比如沃尔玛的众包模式,顾客在购物回去的路上,可以顺路给沿线的顾客捎货,沃尔玛给捎货的
顾客一定费用。比如
P&G 的研发模式,他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员,而是整合外部的
更多设计资源。海尔探索的是按单聚散的人力资源平台。美国太阳计算机公司的创始人乔伊提出了一个乔伊
法则,他认为科斯定律有瑕疵,因为不管是谁,大部分聪明人都是在为别人工作,也就是说,最聪明的人
并不都在你的公司里,你应该在外面去找。所谓企业无边界,就是不要光盯着企业内部的资源,而是要看
到外部的资源。
管理无领导。过去的领导就是马克思
·韦伯的科层制产生的,现在互联网时代,用户决定企业,而不是
企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司,中层消失,管理变得扁平化。
供应链无尺度。过去是大规模制造,现在互联网时代是个性化定制,不仅要按需制造、按需配送,还要
按需设计,全流程按需满足用户个性化需求。
海尔新模式对三个新问题的探索
做按单聚散,在册员工与在线员工的关系。按单聚散以后,员工分为在册员工和在线员工。过去员工听
上面领导的指令,是接受指令者,现在变成资源接口人。所谓接口,就是接外部的资源。海尔现有研发接口
人
1150 多名,接口全球 5 万多研发资源。也就是说,有很多人不是公司的在册员工,而是在线可以整合
的员工。海尔美国研发接口人韦恩说,美国最不缺的就是技术人员,缺的是怎么把他们整合过来。他转型为
接口人后,整合了很多美国的研发资源。将来,资源接口人发展的方向是创建小微公司,可以独立创业。
管理无领导,目标离散与目标聚焦的关系。管理无领导本质是目标的问题。传统的经典做法是
360 度
考核,有层级评价、客户考核等很多项目。国际化大公司在中国也采用这个方法,但效果并不好。因为中国
很多员工相互之间串通好,都给对方一个好的评价,这样的评价毫无意义。海尔现在做的是用户
360 度考
核。以海尔物流限时达为例,过去物流送得怎样,需要通过各种信息来评价,最后得出是多少分。现在我们
直接由用户来评价。怎么评价?很简单,我们对用户承诺按时送达,超时免单。如果承诺
7 点钟送到,但是
超过了
7 点才送到,这个订单就免费。到现在为止,我们赔了不少。但对我们的体系是一种倒逼,赔不是公
司出钱,而是谁的责任谁出钱。这样一来,体系中的所有环节都动起来了,共同努力来满足用户。所以我认
为,直接由用户考核比公司收集用户意见,再来上下级协调要好得多。
做并联平台,各自为政与协同一致的关系。传统企业是串联起来的平台,现在海尔做的是协同起来的
并联平台。企业内部的各个部门、用户,以及合作方协同在一起,从个性化模块设计,到模块化供货,最后
满足用户的需求大家共同来做。换句话说,在所有的流程中产生的利润、超利对大家都有好处,但是出了问