情商能够习得吗？ 

领导者是天生的还是后天造就的？长久以来，人们一直在争论这个问题。同样，

在情商的话题上，人们也是争执不休。比如，善解人意是一种自然禀赋，还是在生

活磨砺中习得的品质？答案是两者兼而有之。科学研究有力地揭示，情商中有基因

传承的成分。但心理学和发展研究则显示，后天环境也有很大影响。这两种因素分

别在情商的塑造中起到了多大的作用，这个我们或许永远都搞不清楚，但科研和实

践都清楚地表明，情商是可以后天习得的。 

有一点是确定无疑的：情商会随着年龄的增长而提高。我们可以用“成熟”来

解释这一现象，这个词虽然老套但是还蛮恰当的。当然，有些人尽管已经成熟，但

仍需通过训练来提高情商。令人遗憾的是，太多旨在打造领导技能（包括情商）的

培训计划都只不过是浪费时间和金钱而已。问题很简单：它们没有针对正确的大脑

部位惊醒刺激和训练。 

情商有很大一部分产生于大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经递

质。研究表明，大脑边缘系统通过激励、拓展练习和反馈机制进行学习时效率最高。

这与主管分析和专业技能的大脑新皮质的学习方式截然不同。新皮质擅长捕捉概念

和逻辑，使我们能够通过书本阅读来学习电脑操作或者做销售拜访。难怪大多数培

训计划都试图通过刺激新皮质来增强受训者的情商——但这样做无异于缘木求鱼。

我与组织情商研究联合会（Consortium for Research on Emotional Intelligence 

in Organizations）共同完成的研究表明，刺激大脑新皮质的培训方式甚至会适得

其反，对受训者的工作业绩造成负面影响。 

要增强员工的情商，公司必须重新调整培训重点，把大脑边缘系统纳入刺激对

象。公司必须帮助人们破除旧的行为习惯，建立新的行为方式。与传统培训相比，

这种培训不仅耗时更长，也要求因人而异。 

试想有这样一位女高管，同事们都认为她很不通情达理。表现之一就是她的倾

听能力较差。她总是打断别人的话，也不注意听人家说了些什么。为解决这个问题，

首先需要激励她改变自己，接下来就是让她在实践中反复操练，并听取反馈意见。

我们可以安排一位同事或专门教练来帮助她，若发现她没有认真倾听别人说话，即

可在事后予以指出，然后要求她再现当时的情境，并让她进行模仿。 

只要持之以恒地在实践中操练便能获得持久的效果。我认识一位华尔街高管，

他很想提高自己的情商，特别是洞悉他人反映以及换位思考的能力。此前，他的下

属都很害怕与他共事，甚至到了不敢向他报告坏消息的地步。得知这些事实，他自

然非常震惊。回家后他把同事对他的评论告诉了家人，没想到后者的评价竟与同事

如出一辙：无论在什么话题上，只要与他见解不同，他们同样会畏惧他。 

于是这位高管决定寻求专门教练的帮助，通过实际操练和反馈来增强自己的同

理心。第一步，他选择区一个语言不通的国家度假。在那里，他尽量留意自己对陌

生事物的反应，也尽量让自己对那些截然不同的人们持一种开放的心态。一星期的

海外生活让他初步树立起一种恭谦的态度。接着，他要求教练每周抽几天，每次几

个小时，寸步不离地紧跟自己，看看自己在对待新观点或不同意见的态度上还存在

什么问题，并作出点评。与此同时，他还有意识地利用工作中的互动，锻炼自己“聆

听”不同意见的习惯。最后，他又请人将自己开会时的表现录了像，请下属和同僚

评价他认识和理解他人感受的能力。这一过程延续了数月之久，该高管的情商最终

得到了提高，而这种进步在他的总体工作绩效上也得到了反映。 

需要强调指出的是，若没有当事人的变革诚意和各方的协同努力，情商的培养

是不可能实现的。参加短期讲习班无济于事，买本入门手册照着学也是学不会的。

同理心的习得——养成自然而然为他人着想的习惯——要比熟练掌握统计学中的

回归分析困难得多，但是，我们还是可以做到的。拉尔夫·沃尔多·爱默生（Palph 

Waldo Emerson）说过：“如果没有热情，就不会有任何伟大的成就。”如果你的

目标是成为真正的领导者，不妨在高情商的培养过程中将这句话座位你的座右铭。