第二类：没能力、有意愿。这就是蒋干大哥那型的，本事不大，但态度

“

”

积极，是块材料，但目前能力不行，需要雕琢，故称为 人材 。初入职场的人，

很多都属于这类，经验不够但冲劲儿十足。企业里的一些高学历人员，或者长

 

相好的员工，有的也可归为这类，有卖相而无实际价值。

第三类：有能力、没意愿。这类人有良好的综合素质和真才实学，故称

“

”

为 人才 ，但态度消极，往往对企业不认同。我喜欢把这类员工比喻成大象，

有真材实料，但大而不当自以为是骄傲自满。某些领域的专家，可以归为这类，

 

有实力，但没热情，人际关系较差。

第四类：有能力、有意愿。这些人，很多都是中坚和骨干，能力很强，

“

”

态度又积极，是认同企业，可以给企业带来财富的人，故称为 人财 。这些人，

招之能战

(意愿强)，战之能胜(能力强)，

 

是老板最喜欢和信赖的人。

领导者需要根据能力和意愿两个因素，判断员工对某项任务的准备度，以采取

 

相应的领导风格。

对第一类没能力、没意愿的员工，一般采取告知型领导风格，高指挥、

低支持。通常会告诉员工做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。决策

由领导者来制订，更多采取单向沟通的方式，领导说下属听。严密监督，必要

 

时运用制度和规则来进行约束。

对第二类没能力、有意愿的员工，一般采取推销型领导风格，高指挥、

高支持。领导做决定时通常会征求下属的意见，但决策的控制权仍然掌握在领

 

导者手中。领导会随时给予下属反馈，认可好的行为和表现，纠正工作偏差。

对第三类有能力、没意愿的员工，一般采取参与式领导风格，低指挥、

高支持。领导做决策时，让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提

 

问，跟下属共同做决定；群策群力，集思广益。