人力资源外包是近年来兴起的一种资源外包形式，由于其具有降低企业运营成本、培育
核心竞争能力、专注于自身核心业务与战略性活动、获得外部专业化的人力资源服务与整合
高技能的人力资源专家等优势而成为企业管理中的一项新兴内容，

  日益显示出高速的成长

性和市场潜力。

W 公司也正是看到了这些，才决定将绩效考核的职能进行外包。但最终实施

的效果也为企业敲响了警钟，人力资源外包也具有多方面的风险。认真分析案例公司可以发
现，其问题在于没有很好地规避如下四点风险：
       1.来自外包服务商方面的风险
按照信息经济学的理论，在人力资源外包中，企业与外包服务商之间形成了

“委托一代理”

关系。由于信息的不对称，企业无法真实全面地了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、
成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选到合适的外包商，造成逆向
选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作或者采取不利于外包企业行为
的道德危险。

W 公司在外包商的选择上仅仅强调压低外包服务成本，而未对咨询公司进行

综合全面的考察与评价。这种战略上的短视行为及其后期对服务商的管理监控不善，直接导
致了绩效考核体系的不合理以及实施效果差等一系列后果的发生。
       2.来自企业经营安全方面的风险
外包时，企业与外包商在合作过程中有关企业知识与信息的共享是必然的。由于服务商的人
员素质、职业道德以及管理水平等原因，可能存在多种泄密的机会和途径。企业有价值的信
息（如吸引人才策略、薪酬标准与结构等）一旦被泄漏，后果十分可怕。咨询人员将相关信
息泄漏给了

W 公司的竞争对手，导致 W 公司大量优秀人才流失，这是人力资源外包中面

临的最大挑战。
       3.来自员工方面的风险
外包对于企业及员工确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业
发展定位都会有不同程度的改变，他们常常会产生各种顾虑、猜疑和不满。案例中，由于员
工对新的绩效考核体系的不满，直接或间接地影响他们的工作情绪，从而加剧企业内部人
员的流失，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，

W 公司也没有做好内部员工和外部

人才的平衡问题。任用咨询人员来承担企业的绩效考核，忽视了内部员工的作用，挫伤了他
们的工作热情。
       4.文化差异的风险
企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。人力资源外包涉及到企业与
外包商双方的人力资源整合，他们之间一定程度上更是一种合作行为，合作过程中必然产
生文化的交叉与碰撞。若外包商提供的服务内容不能很好地适应发包方企业的文化，则会造
成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满，弱化企业文化的凝聚功能。咨询人
员进驻

W 公司后，在未对 W 公司文化作任何考察的情况下，仅用一个月的时间就拿出了

新的绩效考核方案。实践证明，新的方案没有考虑与公司原有相关制度的有效对接，也没有
将公司的文化（例如，老员工的价值观）很好地考虑进去。再好的方案，如果脱离了发包公
司的文化，注定是要失败的。文化在外包服务中占有很重要的位置，适应发包公司的文化是
动力，忽视文化就是风险。
三、对策探讨
       为了有效解决 W 公司在人力资源外包中存在的以上问题，笔者提出以下对策：
       1.选择合适的外包商
       首先，要认真考虑外包商给出的价格，因人力资源外包的目的之一就是节约成本，只
有当

R/C<Ro/Co 时才应进行外包。（R、C 分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成

本，

Ro、Co 分别代表企业进行人力资源外包时所获得的收益和付出的成本）。值得注意的是，

在外包过程中，企业需要花费大量的时间帮助和辅导服务商，以增进对企业的了解，方可