业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。
　　

4、不唯资历，唯能力

　　譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责
而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。通用电气集团下属

NBC

的总裁安迪

.莱克说：“CEO 杰克和我已经是 8 年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。

但是如果我开始走下坡路，做了

4 个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿

鱼。他会拥抱我，说他很难过。

"而且你可能再也不想与我共进晚餐了。"但他对我的解雇却不

会有半点的犹豫。

”

        5、授权授责，利益捆绑
　　很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正

“闷”的慌，因此，需要搬弄些

是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变

“大当家”的职责

定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们

“连轴

转

”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老

板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有
受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责

!

　　

6、强化考核，优胜劣汰

　　一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例
外，过度地纵容、宽容、包容那些

“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，

因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提
升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直
很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的

“大棒”，果断地予以降职、降级，

下岗或者待岗，严重的要予以开除，以

“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。

　　

7、培养新人，威慑老人

　　一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心

“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是

因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，
因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的
职业经理人，不断地培养一些后备人才，

“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑

老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更
大的贡献。
　　

8、用人要疑，疑人要用

　　现在流行这么一个管理观念是

“用人要疑，疑人要用”，用在老员工管理上非常合适。这

里所说的

“疑”包含着考察、监督、管理的意思。对待新员工，很多老板能通过三个月的试用期

或者更长的时间，观其行，察其言，来判断他适不适合这个岗位，但对于老员工，老板们
却疏于管理，因为他们认为公司的理念已经深入其骨髓之中，公司给了他们高额的回报，
他们是没有理由不忠诚的，因此很多老员工是游离于制度之外的，这样就形成了一个管理
盲区。一个公司的发展，其根本是一个团队的发展，在制度的监督下，做到人尽其才，才是
“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。
　　

9、因人制宜，因地制宜

　　史玉柱在关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地
底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信

5 年时

间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱

18

年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。
　　在

“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱的管理态度和做法截然相反。人才的使用上，

马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴

IPO 后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随