而，这种需要必须加以引导和控制，这样才能给管理者所处的整个组织带来好

处，而不是提高管理者个人的权势。此外，高层管理者对权力的需要应该大于渴

望受人欢迎的需要。

管理者需要

“小野心”

古今中外，成功的

“野心家”不胜枚举。他们将权力发挥到了极致，他们

在成就自己的同时，也成就了他人和组织。可为什么人们还是对权力欲望强的人

颇有介蒂？答案其实很简单，人们更喜欢像自己一样的人，这也是管理者通常

不愿意与员工打成一片，而管理者之间却常常有英雄间惺惺相惜之感的原因。因

为相似的心理动机，易形成相似的价值观、意识和行为，也自然更投机。

事实上，只有对权力有欲望的人，才更易拥有权力，就像人们通常说只

有爱钱的人才更容易发财一样。

李勇是一个企业的销售主管。从业务明星转型为管理者，他的职责发生

了很大变化，他不能再参与一线的销售，他的奖金和提成，完全取决于其下属

的表现。在李勇晋升半年后，公司开始了年中总结，而对李勇的考核和评价，却

差强人意，尤其是员工对李勇的评价超乎想像的低。在下属眼中，李勇不愿意授

权，总是亲力亲为参与销售（尽管他并不争抢业绩），因此对下属的表现总是

看不上，更是很少给他们奖励或批评。这对于在赞美声中长大的

80、90 后员工来

说，没反馈简直就是天大的伤害。

上司找到李勇谈话，他也是一肚子苦闷，员工不勤、不学、不动脑，还不

如自己亲力亲为来得顺手。而追根究底，上司发现李勇更在意自我实现和得到及

时的评价。而为了实现更好的业绩，他自然事必躬亲，授权就相对较少，也自然

造成团队士气低落，进入恶性循环。虽然李勇很卖力，但却得不到上司和下属的

肯定，他自己也郁闷。

显然，李勇是成就欲望强烈，却缺乏权力欲望的典型，他并不适合作为

一名管理者。在现实中，这样的经理人一定不在少数，甚至管理层都觉察不到他

的

“危害性”，不仅是对团队，对于经理人自身也是一种内耗。

那么，如果一个人的

“成就需求”不能造就一个好的管理者，那么什么动

机才重要？心理学家通过研究得出：在士气高昂的团队中，

70%以上的管理者

的权力动机都比一般人得分高得多。而

“权力动机”不是指发号施令的行为，而是