问题
,是加强工程管理必须首先解决的问题。受薪资质标准的限制,有一些大型建筑施工企业,
在今后相当一个时期
,得把生存发展的领域定位于公路、市政等工程建筑市场,这要求企业必
须把企业做强
,把工程干好,提高核心竞争力。通过建立和完善工程管理责任体系,把工程管理
的各个环节有效形成一个整体
,协调运作,更显重要。
3.2 要建立和完善工程处为主体的施工管理体制
这种体制要求工程处必须对施工方案的制定、生产要素的配置、重难点工程的监控负责
.
所属工程项目部主要负责施工方案的落实
,设计变更、现场日常管理和沟通内外关系;集团公
司指挥部主要抓组织协调、重难点工程的突破和监控保障
,营造外部环境,注意处理好与业主、
监理、设计单位和当地政府的关系
;集团公司主要抓政策措施的制定、高难技术的咨询服务、
重点难点工程的监督检查。工程管理部门特别是调度
,要随时了解掌握现场情况,通畅信息反
馈处理渠道
,解决现场不能解决的问题。
3.3 要选好配强项目班子
培养一支高素质的现场经营管理者队伍十分重要。具体到现场或工程项目部
,首要的是
选好配强项目班子
,这样,项目运作才有可靠的组织保证。项目长、党工委书记、总工这三个人
必须选好配偶。项目长必须要有责任心
,最好要有类似工程管理经验,有强烈的质量意识、效益
意识、自律意识。私心重的人、能力差的人、没有责任心的人
,不能当项目长。
3.4 施工过程中的质量检查
施工中的质量检查是进行施工质量控制的重要手段。质量控制人员通过质量检查或旁站
监控
,来确保工序的施工质量符合合同规定的质量要求,避免质量事故的发生。因此,质量控制
人员要高度重视施工过程中的质量检查
,其重点主要是以下几方面:
(1)严格按方案施工。对每个方案的实施都应通过方案提出、讨论一编制一审核一修改一
定稿
(审批)一交底一实施几个步骤进行。施工中有了完备的施工组织设计和可行的施工方案,
以及操作性强的技术交底
.就能保证全部工程整体部署有条不紊,施工现场整洁规矩,机械配
备合理
,人员编制有序.施工流水不乱,分部工程方案科学合理。施工操作人员应严格执行施工
方案的要求
,将极有力地保证工程的质量和进度。
(2)实行“三检制”和检查验收制度、执行过程质量执行程序。为了能够使“三检制”充分发
挥作用
,在施工过程中,应坚持检查上道工序、保障本道工序、服务下道工序,做好自检、互检、
交接检
,坚持上道工序不合格就不能转入下道工序的施 Z 原则, 这样一环扣一环,环环不放松,
以工序质量确保工程质量。
(3)成品保护质量检查。由于各工种交叉频繁,对于成品和半成品,容易出现二次污染、损
坏和丢失
,影响工程进展,增加额外费用。制定成品(半成品)保护的主要措施.并设专人负责成
品保护工作。
4 工程施工管理措施
4.1 要有效进行预先控制
在施工展开之前
,都要把前期的准备工作,包括组织准备、技术准备、施工工艺、质量标准、
安全措施、现场准备等问题理出来
,组织专业人员对现场进行勘查,反复优化,编制详尽的实施
性施工组织设计
,并根据施组要求配齐生产要素。只要方案搞好了,要素配齐了,项目就能搞好。
搞不好
,要不就是项目长能力差,要不就是没有责任心。现在比较普通的问题是,就是编归编;合
理不合理报业主审查
,工程处不大过问;再就是编归编,干归干,编干脱节,没有发挥预先控制的
作用
,以致进度落后施工期要求,生产要素配置不能满足施工要求。投标时、要任务时,什么都
有
;上插后,要什么没什么,特别是集团公司所管项目,有集团公司这一层撑着,你急他不急。最
后是赶工期
,搞突击,打乱仗,现场告急,业主投诉,投没有效益,名利双失。
4.2 要搞好责任成本控制
加强成本控制是项目管理的横心内容之一
,经济效益好不好,与成本控制如何有直接关系。