阁，人力负责人往往被批得一塌糊涂还不知所以。中层与员工也会存在认同的问

题，中层是执行的关键，如果不认同，可能就在部门内部执行就流于形式了。员

工也普遍把绩效等同于扣钱的工具，如何改变员工这一想法，真正激励员工落

实工作，提高效果也很关键。

二是观念认同。绩效管理不等于考核。不少企业从上到下，没理解清楚绩效

管理与考核的关系，认为绩效就是考核，甚至员工认为绩效就是扣钱。如果没有

厘清二者关系，不能把绩效当成企业目标落地的一个工具，当成帮助管理者管

理的一个工具，当成促进员工成长的一个工具，不能调动全员积极性，解决问

题，达成企业目标，实现个人的不断成长，推进绩效就会适得其反。

三是方法与方案认同。由于每个人理解不一样，尤其是对企业处于什么发展

阶段，要达到什么目标，核心问题是什么没有认真分析，往往对绩效考核方式、

指标等差异比较严重。比如要不要设计管理绩效，比如差错率是一个量化指标，

有了这个指标后还要不要在管理绩效里面设置一个综合的工作质量指标进行主

观等级评价。比如绩效考核有目标管理法、平衡积分卡、

KPI 等，到底公司适合什

么方法呢。比如绩效结果要不要强制分布。以上都需要取得共识。

4、推进时机不合适。夏种秋收，绩效的推进也是需要时机的，笔者认为以

下三种情况适合推进绩效。一是企业进行薪酬调整与变革时候。绩效与薪酬是不

可割裂的，在调整薪酬时候推进绩效，员工也便于认同与接受。二是年底进行年

度总结与下一年度规划。这时候往往是总结企业一年来的工作，并对第二年的工

作进行规划部署，为了总结经验，实现第二年的规划，这个时机企业往往都会

有些变革措施，绩效管理推进与优化可以成为其中一部分。三是企业进行组织架

构设计优化与流程梳理时候。这个时候往往会优化企业的业务流程，明确职责，

调整架构，这个时候推进绩效是顺理成章的。四是企业经营处于重大变革期。比

如企业发展战略调整，这时候企业产品链、市场布局、组织机构都会进行调整，

为了更好达成战略调整目标，推进绩效等管理变革自然是情理之中。

5、部门本位主义。绩效往往与利益挂钩，不同的部门工作性质决定考核侧

重点或者考核方式都有差异，因此在推进的时候，很多高管与部门经理本位主

义比较严重，难以统一意见。比如某公司，技术、采购、生产、质检这些部门围绕

项目开展工作，拟定了一套统计分析报表，设计了适合项目管理的绩效运作方