（3）预算编制的基础薄弱，即资料占有不充分，资料分析力度不够。成功的预算编制

要求充分的占有资料并对资料进行深入的分析，的日常性报表远远不能满足预算编制的要

求。以销售预算的编制为例，除基本的财务报表以外，还要求掌握酒店销售的历史资料、旅

游市场发展趋势和变化规律，市场占有率情况及发展趋势，影响销售价格的因素，国际国内

经济形势，同行业竞争情况，同行业广告促销策略等。而国内饭店则主要依靠于酒店内部的

财务资料，对于资料的收集未能给与充分的认识。在资料分析过程中，国内酒店集团往往孤

立地研究饭店经济活动，二忽视对饭店生存、发展的全面考察；在指标体系的设置上，缺乏

综合性的指标，往往过于重视对利润目标等少数指标的分析，分析内容不能满足需要；以事

后分析为主，忽视事前分析、事中分析，无法为企业的决策提供有价值的辅助。

（4）预算管理方式单一，缺乏综合性。全面预算是一个全方位的预算管理模式，包括

经营预算、资本预算和财务预算，是一个完整的预算体系。而目前在中国的酒店行业当中，

绝大部分饭店以目标利润为重点进行预算编制。这种以目标利润为预算管理方式，通过固定

目标利润来确定酒店的预算平衡点，直观地反映出饭店以目标利润为基点、实现目标利润以

及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对饭店寻求实现或超额实现目标利润的

途径具有较强的指导作用，但由于其基本上不涉及酒店实质性的会计信息（如资产、负债、

权益）和战略规划，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。

同时目前在我国及对岸当中，内部管理机制尚不十分健全，根据相关的结果表明，百分之八

十以上的的酒店企业在利润目标的制定过程上级意见都占有主导地位，在这种管理机制下，

以目标利润为导向的预算管理有可能促使饭店管理者为完成预算而人为调节利润，做数字游

戏，该提的费用不提或少提、该摊销的递延资产没有如实摊销、费用或成本不实、已经发生

的属于当期费用不列入或少列，忽视资金使用效率和资产质量，形成虚盈实亏，以满足当前

的利益，影响饭店的长远发展等，从而使全面预算管理流于形式。

（5）预算管理缺乏事中的控制，仅满足于预算编制。国内饭店预算结果往往是几个月

甚至一年前制定的年度固定预算。酒店业作为旅游业的组成部分，是一个极容易受外部环境

影响的行业，形势稍有变化，都会使经营产生极大的波动。几个月前的预算目标显然不会适

用于对饭店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。对比实行全面预算管理较为成功

的外资酒店，其预算结果往往精确到每个季度，甚至每个月份，预算目标与经营情况相适应，

才是具有实际意义的业绩衡量标准。如果出现特殊情况或偏差，可以及时反馈到管理层，预

算管理能有效地对饭店经营进行控制。由此可见国内酒店预算管理对饭店经营活动的事中控

制的功能是非常薄弱的。

（6）预算管理的事后控制薄弱，不能成为有效的绩效考量标准。对比预算管理对饭店

经营的事后控制作用。 国外酒店预算期一结束，就将实际经营业绩与原始预算情况作进行

比较，通过差异分析，作出业绩评价，并将其作为酒店控制日常经济活动的依据，也是评定

各部门、各个职工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。

国内饭店在预算期结束后也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以