为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。

　　一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表
现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的
业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论
了。) 

　　2

 

）技术资格晋升：

 

　　标准：知识、技能、经验、贡献

 

　　评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等

　　四、提供的价值

 

　　以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：

 

　　于中长期，可以实现：

　　a)

 

清晰的战略性人力资源规划；

　　b)

 

为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；

　　c)管理人员和技术骨干培养/发展/

 

继任计划；

　　d)通过多种职业发展通道,强化员工激励,

 

留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。

　　e)

 

核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；

　　f)

 

组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；

　　g)

 

持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；

　　h)

 

知识管理，确保知识的有效传递、扩展。

 

　　于短期，可以实现：

　　a)开展职业行为管理,

 

促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；

　　b)运用职业资格评价结果,

 

为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；

 

　　附：我们的看法：

　　上面提出的企业管理常常面临的 11 个问题，在现阶段的中国企业，特别是那些经过创业期后，进入
高速、优化发展期的企业而言，普遍存在。不少企业看到上述表象，往往容易把问题归结为两点，即激励不