聘者 的自信程度。我们经常设计一些模拟场景。比如，应聘者到公司后，让一名工作人员把他 从门口领
进会议室，转一圈后再出来。测试题是这样的：让应聘者详细描述一下自己在这 几分钟之内都看到了什么。
有些应聘者能详细地说出从一进门到会议室都看到了什么，有 些人能够说出的就很少。通过这个测试我们
不难发现，那些描述得具体生动的人，能很好 地调节心态，让自己很快地放松下来，我们通常认为这样的
人充满自信。另外，这样的测 试也考察了应聘者的观察力，而应聘者的描述同时也反映出了他们的语言表
达能力。 你来西门子不妨实话实说 胡春：西门子(中国)
有限公司人事部人事顾问 -西门子
的面试有一个题库，实事求是的回答更易赢得好印象 -
“
”
西门子视员工为 企业内部的企业家
记者：
在面试中，你们会不会特别关注应聘者要加入西门子的动机？ 胡春：动机是肯定要问的，但每个人的
情况都不一样。比如一个人本来也是在大公司 的，职位也跟这儿差不多，那我就想问一下他为什么要来西
门子。有些人就告诉我，我被 公司 lay off(解雇)了，我需要一份工作。像这种情况好多人会觉得不好意
思说，最后用不 用他(她)不会取决于这句话，但至少说实话的人会给我留下挺深的印象。还有的人告诉我
，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，(笑)
我就想在这儿找份工作。我觉得这样的 回答也挺好，挺
有意思的。 记者：您是否介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题？ 胡春：我觉得他(她)
应该问。其实，这也是我们面试的一个问题，可以让我们了解他 (她)对收入的期望值。有些人会特别不好
“
……
”
意思，说 这个
你说多少就多少吧 。(笑)
“
”
或者有人会说 咱们完了再说吧 。中国人的习惯是不好意思
谈钱的事情，但是我们觉得 关心待遇这是很正常的，一个人的收入对个人来说是挺重要的。好多人说我不
care(
在乎， 关心)钱，我就 care 这个工作怎么怎么着，我觉得这似乎不太现实。比如，我一个月只给你
500 块钱你愿意干吗？(笑)我相信每个人都应该有一个 line(界限)
在那儿，我们也只是作为 一个参考，
并不会因为他说得高就真给这么高，他说那么低就给那么低。
金琼：富士通(中国)有限公司总经理
办公室担当课长 -富士通(中国)
的总经理就是中国人 -在富士通，你感觉不到中国员工和日本员
工之间有明显的界限 记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？
金琼：富士通(中国)人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人(
台 湾)，还有一些高级
职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中 国人，他们会经常聚在一起考虑公
司的发展运作等问题。在我们通信总部，总经理就打算 由中国人担任，并且 170 多名员工中，只有 9 名是
日本人，而且今后还将陆续把这些日本员 工都派回日本，以实现员工的完全本土化。 在富士通，中
国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日 方员工之间那条明显的界限。在富
士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在 销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经
理；在软件公司或搞计算机的公司，干 到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。比如说我们有一名员工
在短短的两年内就从普 通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。 在富士通，针对
“
”
每个员工都有一个 职历管理 计划，员工进入公司之后，从培训开 始，所有职业经历都会有详细的记录，
“
”
公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员 工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种 职历管理
是公司和员工双方互动的，每年 管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候
员工也可以提出 自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。 IBM
三千美元打造一名员工 张榕：IBM(中国)
有限公司大中华区招聘经理 -IBM 每年的校园招聘已经
占到员工招聘的 30%-40% -今年 6 月 IBM 被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司
记者：近来，IBM
在人力资源方面有没有一些新的变化？ 张榕：去年，IBM 全球人力资源总裁提出了
四点：第一个是 pride(自豪感)，第二是 in novation(创新)，第三是 flexibility(灵活性)，第四个
就是高绩效文化。在公司的文化建 设方面，我们会从这四个方面去突出。比如在 IBM “
”
的 高绩效文化 中，
从来没有一条说你 是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工
作 热情。IBM
重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。 邝懋功(IBM 中国技能培训总监)：
IBM
“
”
现在比较强调的是 高绩效文化 ，也就是个人 每年考核系统的三大部分：一个叫 win，就是所谓的必
胜的决心；第二个是 execution
，就 是又快又好的执行能力；第三个是 team，就是团队精神。有这三种
特质的人就是我们所谓 高绩效的人。要想在 IBM 这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你
要愿意追 求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在 IBM 所有员工都会有压力。当然，I BM
也是非常重视员工培训的，我们平均每年光一位员工的培训费用就是 3000
美元。 处人力资源总监
刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表员工是礼来最有价值的资产 -礼来入选《财富》最适合工作的百家
公司及最适合母亲工作的公司-
礼来的人力资源 政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援 记
“
”
者：有人说外企是 铁打的营盘流水的兵 ，这里员工流动性很大，礼来公司对此 有什么特别的措施？
刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身 来说，会着重营造可
持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度 、自由的个人发展空间、公正公平的
———
绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。 礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措
平衡原则。公司员工的工 作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的
个人期望 。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活 ；希
望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。 因此，公司会提供一
系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。我 们的目标是延伸作为公司的意义，提
供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和 非工作之间找到平衡。 在礼来，我们一直相信
员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇 ，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪
酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的 业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在
吸引和留住那些追求卓越的员 工。我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们
提供广泛的福 利，不断努力以满足员工的一切需要。
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戴青： 防逞?中