别从上级、同事、下级及本人 4 个角度进行)。另外，为获得更多的评估信息，在问卷中，

 

我们设计了开放式问题，请评估者针对被评估者最主要的优势、劣势进行评价。

 　　4

 

．沟通及评估者的选择

　　在确定考核名单后，我们在考核名单上的经理们分别进行了一对一的访谈，主要了

解他们的工作情况、能力及对公司业务发展的看法。此外，我们特地选择了一些被考核人

员的下属进行一对一座谈，了解他们对公司业务及上级经理的看法。我们注意到，许多企

业在设计考核方案时，通常有轻视过程、尤其是信息搜集及整理过程的倾向，这将对日后

 

考核方案的质量造成不利影响。

　　就许多被评估者来说，他的上级、同事及直接下属人数一般在 10 人以上。如果对几十

个经理人员进行考核，潜在的工作量会非常大。因此，在不牺牲质量并确保效率的前提下，

针对每一个被评估者，我们均根据具体情况圈定了参加评估的人员。在组织填写评估问卷

前，我们特地就考核方案及考核问卷的填写向参加评估的人员(包括被评估的经理人员，

他们需要做自我评估并有可能评估他人)进行了详细说明，以保证评估者正确理解考核目

 

的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。

　　5

 

．反馈结果统计

　　对反馈结果进行统计并加以分析是整个咨询项目中另一个专业性较强的工作。通过对

数据采取适当的处理，我们不但得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比

较和纵向排队，找出各角色(本人、上级、同事和下级)对同一能力的认知差异，进而分析

 

出现问题的原因，为销售部门在管理上存在的问题找出根源。

　　6.

 

评估结果的准确性

　　由于问卷设计得当，操作过程合理，因此评估结果显示出高度的准确性，得到了客

户管理层、业务部门、人力资源部及广大员工的高度认可，为公司的人员使用、培训及能力

发展提供了坚实基础。在公司内以讲究实效著称并且正在被人员使用问题困扰的销售部总

经理对评估结果更是赞不绝口，因为评估结果向他全面、清楚地展现了手下每一位经理的