H 建筑公司仅是从成本、质量、工期、安全等结果性指标出发来对施工项目团队和项目经理
进行考核，这种考核指标设计是不全面的。作为项目团队及其项目经理，其绩效考核既要
注重其结果，又要注重其过程。另外，H 建筑公司进行的项目考核属于部门考核的范畴，
而对项目团队内部的个人考核没有明确的考核指标，未能对员工进行相应的考核与评价 ，
易使员工存在干多干少一个样的思想，未能真正地对工作绩效好的员工起到激励作用，
容易影响员工个人绩效和团队整体绩效。

3. 绩效考核基本程序不规范

H 建筑公司在施工项目团队考核中，把绩效考核等同于绩效评估，缺乏统一的绩效管理

制度。绩效考核的流程包括准备阶段、实施阶段、考核阶段和结果运用阶段四个阶段。H 建

筑公司在绩效考核的实施过程中，未能将考核评价当作一个完整的管理体系去考虑，缺

乏对考核前期和后期相关工作的重视和认识。被评价者只是被动地接受考核结果，对考核

过程中存在的异议缺乏一个申诉的渠道。这样的考核程序是不规范和不完善的，未能真正

地起到改善绩效的作用。

4. 绩效考核结果利用程度低

目前 H 建筑公司只有对项目经理的奖惩是利用了绩效考核的成果，而在其他方面都没有

明确规定要对绩效考核的相应结果加以使用，结果造成绩效考核工作的成果孤立于企业

其他管理活动体系之外。即使是在对项目经理奖惩方面，由于其奖惩差距较小，绩效结果

的作用程度实际上也非常有限。

支招：

1.项目团队的绩效考核原则

为了建立科学、有效的施工项目团队的绩效考核体系，新体系应遵循如下原则：

（1）系统性原则

绩效管理是一个完整的系统，它不仅仅是简单的绩效考核这一个步骤。公司在设计绩效考

核体系时，除了着重对绩效考核的实施进行规定之外，还应充分考虑绩效计划的制定、绩

效结果的反馈和面谈以及绩效结果的应用。