看的那么重要，重要的是总结，经理和员工一起对前面双方共同确认的东西进行

一个总结，并找出其中存在的不足，以便后面加以改善。绩效诊断的作用在于帮

助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整

个绩效管理循环，使之不断循环上升。

上面所说，目的是想说明一个问题，绩效评估并不是大家所认为的那样，量

化一下指标，打一个分数。如果那样做，最终会走到我们前面说的路子上去，就

是大家都一样，考核了和没有考核一个样。那这样岂不是浪费时间，浪费资源？

那还做评估干什么用？

“

”

下面我们继续回到题目，我们的题目是 绩效评估，量化并非必须 ，这里还

要申明一个观点，我这个题目并非排斥量化，那些可以量化的指标还是要去量化，

比如销售收入，比如应收账款，比如库存资金周转率等，这些指标容易量化，而

且是被评估工作的重点，那么这些指标就是要做到量化。

那么，我们下面继续讲那些不容易量化，又是非常重要的工作该怎么做？比

如说，市场分析报告，这个工作就是不容易量化的，对于这类指标，我的建议是，

“

”

坚决不要凑合，不要为了量化而量化，去评估什么 市场分析报告提交及时性 ，

这样的考核指标没有意义，设立了也是浪费时间。这样的指标可以考核市场分析

报告的质量，考核标准可以按尺度评价法，比如 1-5 分之间打分，在评估打分的

时候，经理按照自己对员工的报告质量的感觉，进行打分，给出一个分数，当然

这个分数要和员工沟通，比如，经理认为员工的市场分析报告非常好，给了 5 分，

那经理要把好在哪里告诉员工，以便强化员工的正面感受，激励员工的正面行为，

反之，如果经理认为员工的市场分析报告质量非常差，打了 1 分，那经理也不要

放不下架子，也要把认为不好的原因告诉员工，把事实和理由和员工摆一摆，取

得员工的认同，有利于员工在日后的工作中加以改进。