何以薪酬为手段，达到公司的目的，支持公司的业绩指标。其中的难点就是要
BALENCE

 

公司和员工的期望值。

　　薪酬管理归根结底是期望值管理，它是渗透在每个原则性的条款里的，是我自己
总结出来的，在任何一本薪酬管理的书里可能都找不到，但如果把它跟心理学结合在
一起看，就会有所启发。薪酬高与低都是比较而言的，跟内部的同事比，跟外部的市
场比，跟身边的同学比，你才会受到某种影响，这是心理学范围的东西。不是工资本
身绝对值的高低，而是员工认为的高或低，员工关心的是能否涨工资，涨多少，公司
要进行 LABOUR COST MANAGEMENT，希望人力成本得到有效控制，这两方面是相
悖的。怎么把它们弄一块呢？一方面是通过绩效管理，让那些确实对公司有价值的人
得到相应的回报，与表现不好的人拉大差距，另一方面要考虑财务状况。薪酬管理的
艺术就在于如何制造一种氛围，让员工积极地去看待公司提供的薪资福利。其中一个
很重要的环节就是和员工做沟通，不然所有的良好意愿、所有的努力，包括你做决定
这么难，你要判断到底加百分之多少的薪水是合适的，你既要让公司负担得起，又要
让员工满意，还要有竞争力，这些都会白废。别人在不知道的情况下，就会从表面上
去理解，以致于造成误解。所以围绕期望值管理做沟通很重要，无论是对群体的沟通，

 

还是对个体的沟通。

　　我们是站在一个大公司的角度，针对 3500 多人去管理员工的期望值，这不是一件
容易的事，所以，我们也希望通过我们的努力去培训我们的管理人员、一线经理，希
望他们也学会管理员工的期望值，尤其是在薪酬福利、职务晋升等方面的期望值。培训

 

经理如何去做薪酬福利工作是我们很重要的工作内容。

　　做好期望值管理的关键是要给员工一个合理的期望值，让公司、管理者和员工个
人的期望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小，最好能缩小到一致。如果某一个员
工的期望值是半年后做到经理的位置，因为他认为自己能力、经验、贡献到那儿了，但
老板觉得他两年后才能达到这个位置，员工和老板的望值之间就会产生鸿沟，并直接
导致员工对工作或薪酬的不满意，从而产生负面情绪，因为期望值与动力是相关的，
期望值得到满足的时候，就会产生动力，按照公司的要求努力完成工作，得不到满足
时，会产生失落感和挫败感，表面看是在抱怨自已工资或职位太低，有了跳槽的想法，
实际上是 HR

 

的期望值管理没有做好。

　　记者：公司有哪些制度帮助 HR

 

实现薪酬的期望值管理？

　　白文杰：在这方面我们做了很多工作。一方面，我们制定硬性规定，基于公平、公
正、公开的原则，将包括提升、加薪在内的所有体制、政策透明化，虽然不会具体到每
一个人，每一个数字，但我们会让每一个人了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策，
他有权了解自己为什么是这样一个薪水，制定的依据是什么，整个公司的薪酬框架是
什么样的，他个人的工资在这个框架中处于什么样的位置，如何加薪，如何提升等等，
我们的制度都能够将这些问题回答出来。有了这些透明的制度去 BALANCE，每个人在