在 20 世纪 90 年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源
经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和

工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力
资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、

医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。

    随着公司进人 20 世纪 90 年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化。同时，
人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，
人力资源提供业务咨询和战略管理。公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报

酬的水平。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。

    最新的结果

    这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观，
另一方面它是否值得投资呢？当然是，公司被《财富》杂志评为 100 家"最值得工作"的
公司之一。公司的财务业绩也是优秀的，1997 财政年度的收人近 10 亿美元。若包括两
次股票分拆在内，股价已比最初上升 30 多倍。员工的流失率，尤其是在商店里的流失率
远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。对员工的满意度调
查表明：员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。负责调查的外部公司说星巴

克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得吓人。

    他们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间的相关关系吗？答案是，不可能。
然而，公司的高级主管、经理、人力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对公司及
其员工的发展贡献多多。

    未来将会怎样

    随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬
体系面临挑战。在公司日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升公司的文化
和价值体系并保持活力？随着公司规模扩大，如何能保持小公司的灵敏性？过去成功实

施的方案，如蚕豆方案，该如何保持活力？怎样与业务的变化和员工的需求相适应？

    人力资源及全面薪酬体系现在和未来要做的工作重点是找到上述问题的答案。必须提
升公司的文化和价值观，体现员工第一的思想。若未来与过去一样，就仍能保持令人激
动的独一无二的发展势头。