员工更快地融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对
一个快速发展的企业来说非常重要。第二阶段：让上 KM 成为习惯一直以来让明基引以为
豪的是拥有强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训体系。因此，对于知识的管理，
没有信息化系统是很难处理的。另外，对于管理企业大学的 HR 部门来说，有了系统的保
障，员工就会得到更多的统计资料，以便于和各部门讨论培训的问题。在平时的工作中，
给老板汇报，文档都是通过 KM 系统上传到公司资料库中，然后再由系统推荐给老板，
老板还会表扬平时资料上传多的员工，以期鼓励大家分享自己的知识。每个部门在 KM 地
图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，
新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来，
为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去 KM 上分享自己的新思想、新知识。第
三阶段：实现人和脑袋分开管理创造学习氛围、把知识分享作为习惯，对于员工可以采取
人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑
袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。这样的管理目标实现后，可以
弥补大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。再加上公司已经

 

形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值。

        

 

欧莱雅：全球在线商业策略竞赛

        一项始于 2001 年的全球规模最大的在线商业策略竞赛，也是世界上唯一一项面向
全球大学生的商业策略竞赛，吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参与。比赛模拟新
经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未
来企业家和职业经理人的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他
们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研

 

发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。
        经过多年的发展，这项赛事已经成为欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部
分。2003 年，欧莱雅通过比赛面试了 167 位优秀的参赛者，最后有 40 位被招至麾下，其
中 71%为男性。通过前三年来的比赛，已有近 70 名优秀的参赛者加入了世界各地的欧莱
雅公司。截至目前，已有来自近 30 个国家和地区的 135 名优秀参赛者加入了世界各地的
欧莱雅公司，其中仅去年一年就有 60

 

位优秀选手成为欧莱雅公司的新成员。

         TCL

 

：国际化培训保障人才补给

          2004 年，TCL 集团收购了位于图尔克海姆的破产企业施奈德电子股份公司
schneider 和 dual 品牌。2004 年 1 月，TCL 与法国汤姆逊公司共同组建 TTE

……

合资公司

TCL 集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约,国际化战略的实施缺乏国际化管理
人才和技术人才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进 ，
取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表，TCL 摸索了一套培养国际化经理人的培
训课程，有力地保证了 TCL

 

国际化当中的人才补给。

        

 

海尔：使管理者变为经营者

        

“

”

“

为破除 大企业病 ，海尔实现的管理创新就是 SBU

”

（小型业务单元） ，5 万名员

工，5

“

万个 SBU”，5

“

”

万个 小海尔 ，每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把

每个人从管理客体变为管理主体，从管理者变为经营者，使每个人都成为 SBU，自主经

 

营、各负其责的企业老板。
        在海尔 SBU 战略目标中，集团为每个 SBU

———

设计了一张财务报表

SBU 损益兑

现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终产出信息，最终提供各基本