“

现人员对企业文化的认同。因此， 企业文化培训时间、企业内刊质

”

量、企业内刊发行及时性 等指标，就能很好的实现我们的目的，而
且这样的指标也比较容易衡量了。 

1：1 个原则：SMART 原则

 

SMART 原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则 。
SMART 是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；
M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；
R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。当目标
设置后，就要用 SMART 来检查一下，看是否是真正的目标。 
   明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有
的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确
可以用 5W2H 来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；
WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；
HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。当然，检查时 5W2H
并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。 
   可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可
能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步
骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看
看，能否明显的区分出高低优劣来。 
   

“

可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到， 跳一跳

”

够得着 ，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不
可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内
外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱
企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。 
   相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括
公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。如财务部门压
缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把
人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取
自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标
才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。 
   有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，

“

这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如 必须在 3 个月内完成企业

” “

绩效考核制度 。 办公设备出现故障必须在 X

”

小时内予以排除 等。 

   因此，通过 4321 法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量
化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩
效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争
优势。