每个参与调查的公司都填写了一份调查表，就他们组织在 SFO

“

”

的每一项最佳实践上所达到的 优异程度

进行打分，打分采用 5

 

分制：

　　5 = 

“

” 

我们是 最佳实践

　　4 = 我们做的很好

　　3 = 我们还可以

　　2 = 我们做的不太好

　　1 = 我们做的很差

　　BSCol 的调查结果显示，组织在管理这些实践方面的优异程度越高，其取得的收益也就越大。这一结论表

明，成功的公司把平衡计分卡作为其整体管理方法的一部分，而且这一方法是有一系列统一的最佳实践来支

 

持的。

　　ABC 银行的实施案例

　　ABC 银行是国内一家股份制银行的省级分行。该银行的总行于 2006 年初开始实施平衡计分卡，而 ABC 则

早在 2004 年就开始实施了，今年是其实施的第三年。随着时间的推移，ABC 银行不断积累经验，逐步提升实

施的有效性。现在平衡计分卡已经成为 ABC

 

银行战略管理流程的重要部分。

　　在引入平衡计分卡之前，ABC 银行一直在成功地采用创新和产品领先战略。他们是当地率先建立房屋抵押

贷款中心等专业中心的银行，并为私营企业提供了许多新型金融产品，ABC 银行因此建立了良好的产品领先

的声誉。但是，当地的其他国有银行很快开始模仿 ABC 银行的业务模式，竞争日趋激烈。

　　2003 年 11 月，ABC 银行的行长意识到对私银行业务方面存在着巨大的增长潜力，同时认识到银行需要更

加以客户为中心，从而为客户提供整体解决方案。他阅读了有关平衡计分卡方法的文章，相信这种方法可以帮

 

助他们实施新的经营战略，并实现成功实施新战略所需的企业文化变革。

　　2003 年 11 月，ABC 银行开始就如何利用平衡计分卡明晰和实施新的战略向博意门公司寻求咨询支持 。

2004 年 2 月，经过一段时间的工作，我们和分行管理层共同制定出了分行的战略图，后将战略图转化为分行

层面的平衡计分卡目标和指标，确定相应的战略举措和责任人，从而保证分行重要目标得以实现。接下来，分

行层面的平衡计分卡层层分解到所有部门和支行，以及所有员工。分解的过程建立了分行上下级之间的纵向协

同以及跨部门之间的横向协同，这也是行长比较关注的一个重要目标。