去，企业的人才会一个接一个跑掉。
    每一个中小企业都有一个目标，那就是把企业做大。其实这只是一个方面，对于他们
来说，更重要的是把企业做强，做成百年老店。但要想做到这些，从管理效益来说，企业
要讲究一个投入产出比的问题。中小企业的管理者必须走出投入产出的误区，从建立初始
就树立现代企业人力资源管理的观念，这样企业才有后劲，才能永续发展。
    还有一点值得一提，目前不少中小企业的福利制度还比较乱，许多没有按照国家规定
做，有的能逃则逃。其实中小企业管理者应该明白，如果要想使企业做大，做强必须从开
始的时候就让员工感到企业很规范。

大型企业（集团）如何激励

    为充分发挥利益分配杠杆激发和调动各方面积极性的作用，中国的大型企业集团应该

“

”

对分配机制进行 四化 改革，健全完善工作责任、工作强度、工作绩效决定报酬的激励机
制。
    第一，加大资本化分配改革。在坚持按劳分配的同时，注重按资分配与按劳分配相结
合、短期报酬与长期报酬相结合，改变单纯按劳分配的格局，加大按资分配比重，兼顾薪
酬激励的及时性和长久性。首先，应根据劳动者付出的基本劳动设置基本劳动工资，以劳
动技能、强度、条件等为考核依据，这块工资应不低于当地最低生活保障线，并利用现金
等短期报酬方式支付，促进当前生产经营中心已任务完成。在此基础上，实行内部股份合
作制，激励企业员工持股，采用个人出资和资金分红或分红股的办法建立企业员工群体
持股制度，以促使其与企业结成利益共同体，实现劳动联合与资本联合的有机结合；也
可以学习借鉴某些企业试行动态股权制，对企业不同岗位关键人员配备数量不等的岗位
股基础上，要求他们按照岗位股的一定比例购买风险股，并设置年终按照贡献大小确定
的贡献股，形成员工参照资本参与企业利润分配的机制和股权动态变化的机制，实行按
基本劳动分配、按资本分配、按贡献分配相结合，适度加大按股分红比例和股权奖励比例，

“

”

适度减少现金分配比重，防止员工人人平均持股带来新的 大锅饭 。特别是对企业经营管
理者和技术骨干更应该尽量采取资本化的分配方式，利用期股、股票期权等长期报酬方式，
促其为企业最大限度发展做出长期努力，避免企业经营者各种短期行为的发生。需要注意
的是，这种职工持股制度的试行，应防止员工过分的分红欲望而产生的分净吃光现象发
生，以企业盈利为分红的前提，经营者和员工分红股、分红利必须在企业税后利润中提取，
而且必须考虑企业长期发展所需的资金积累。
    第二，分配要素多元化改革。一方面，应实现参与分配要素的多元化，既要允许劳动
和资金参与分配，也要允许和鼓励技术、专利、管理等生产要素参与分配，推进企业科技
进步和技术创新，增强企业的市场竞争能力；另一方面，实现分配方式多元化，根据工
作特点，根据效益和管理基础状况，灵活选择岗位技能工资、效益工资、计件工资、计时工
资、结构工资等形式，并试行绩效股份、认股权、虚拟股票期权、实物配发等分配办法。尤其
对于经营者，鉴于现行分配机制存在激励不够、约束不强的问题，应探寻对其在经济效益
增长中巨大贡献进行适宜度量和奖酬的方式。根据国际通行的做法，应加快推广年薪制和
期股制、期权制等。试行中应注意以下几点：一是解决好职工对经营者享受年薪的态度问
题。应与人事制度改革结合，使经营者通过竞争产生，取得享受年薪或期股、期权的身份
资格，解决员工对经营者享受这种薪酬不服的问题。二是解决年薪数量由谁确定的问题。
集团经营者的薪酬应由股东会或上级主管确定，集团内部企业经营者的年薪应由集团总
部董事会确定。三是解决推进程序问题，应先在集团内部选择部分经过努力扭亏希望较大
或经济效益提升潜力较大的企业进行试点，取得经验后再全面推开。四是解决好监督制约