织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部制组织结构一般适于在
具有

较复杂的产品类别或较广泛的地区

分布的企业中采用。

（5）类型
事业部制组织结构按照

产品、服务、市场或地区

定义出不同的事业部。

①

区域事业部制结构

：它按特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

优点

：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一

切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业
应对各种环境变化。

缺点

：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。

②

产品/品牌事业部制结构

：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职

能为基础进行划分。

优点

：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调

和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点

：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成

本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级
管理层会缺乏整体观念。

③

客户细分或市场细分事业部制结构

：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者

负责联系主要客户。

④

M型企业组织结构

：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个

产品线。

优点

：便于企业的持续成长；首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；职权

被分派到总部下面的每个事业部；能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。

缺点

：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；经常会在事业部之间

滋生职能失调性的竞争和摩擦；当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，
确定转移价格也会产生冲突。

4.战略业务单位组织结构
（1）含义
战略业务单位组织结构是在M型组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相

“

”

对集中管理，即分成几个 大组 ，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型组织结构的
基本形态。

（2）

优点

：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过渡情

况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个
战略业务单位的绩效。

（3）

缺点

：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更

多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效
产生不利影响。

（4）适用范围
战略业务单位组织结构适用于

规模较大的多元化经营

的企业。