”

济 的确认需求可以向更高级的部门培训接口人（或部门、产品经理）提出，部门（产品）经
理根据部门培训资源状况认为可以满足的做入部门级培训计划，无法满足的需求向更高级的
如公司级的提出，公司培训部门汇总来自各方的组织任务、岗位要求、个人发展等确认的培训
需求进行组织级别培训计划的拟制。因此，培训计划从拟制责任者和影响范围的角度可以分为

 

公司组织级别培训计划、部门（产品）级别培训计划与项目组级别培训计划。
我们发现许多企业都把培训计划与培训日程表混为一谈，而事实上培训计划应该是个更加纲
领性的总体和规划，而培训日程表是培训计划在时间维度上的表现。按照计划管辖时间长度，
与培训需求搜集的频率相对应，培训计划又可以分为年度培训计划、季度培训计划和月度培训
计划。培训计划的内容应该包括重要的培训项目、培训资源（教师、教材）、培训形式、培训目标、
培训预算、培训对象、培训的课时等等。在培训计划拟制完成后，进一步的细化则是培训日程表。
 
培训计划的审核应该由计划拟制者的上级组织进行，即项目组级的计划由部门（产品）主管
审核；部门（产品）的培训计划由公司培训部审核；公司组织级的培训计划应由公司培训委
员会来审核。对于年度（或季度）组织级培训计划的签发应该由总裁来发布以确保计划的严肃

 

性，其他级别的可以由部门自行签发。

——

 

培训的知识库

课程开发与维护

教材和教师是计划实施最重要的约束项。培训流程中必须对于课程开发进行定义，很多企业都
直接把 PPT（讲义）当成了教材，但标准的教材套件至少应该包括课程大纲、教案、PPT 文件
（讲义）、文字教材、试题、案例练习等。课程大纲是总括性的课程说明，包括课程目的、主要内
容、培训对象等，保证学员通过大纲对教材的快速了解；教案是教师的授课指引，包括教具、
时间安排、培训方式等，用以保证授课内容的标准性；讲义就是我们所常见到的 PPT 文件，
主要是培训时候的现场演示，是教学内容要点的提炼；文字教材则是对教学内容最细致的文
字性描述；试题是测试学员学习效果的工具；案例和练习是加深课程理解的重要工具。当然，
对不同级别的培训可以有不同的教材标准要求，现实操作中公司级教材相对固定，单一课程
授课教师多，往往有更高的套件标准，而项目组级教材知识更新快，单一课程授课教师少，

 

因此对于教材的开发要求相对较低。
有了教材标准，就要明确谁来开发教材。与培训组织一样，教材开发同样需要分层，如公司级、
部门级、项目组级，教材开发必须分层组织以保证教材开发效率和教材开发的质量。教材开发
阶段中，应该先由培训组织者、课程开发组进行课程大纲的拟制，由课程需求方进行大纲评审，
评审通过后再进行相应的教案、教材、试题等材料的开发，最后还需要对完成的教材进行综合
试讲。教材开发者与教师应该是相对独立的，教材开发重在逻辑性和易读性，教师重在授课能
力的把握，但现实中多数教材开发者本身也兼有讲师的职能，此时更应注重教材质量的评审。
当然，不同层次和重要度的教材开发可以进行相应的流程裁减，但必须保证所有的教材都有
评审机制。所有开发完成的培训教材都应该归入统一的教材库进行维护管理，并由培训组织者
负责定期组织维护更新。有了足够的教材资源，课程清单自然也就形成了，而且应定期更新发

 

布，作为培训需求搜集时的一个参照。

——

 

培训的实现者

教师资源管理

教师资源管理包括培训教师的来源、教师的选拔认证、教师的培养、教师的激励、教师库的维护

 

等。
谁可以担任教师？在培训流程中必须首先定义教师的来源。师资来源无外乎企业内外，许多企
业往往热衷于聘请外部机构，诚然外部讲师也许在授课技巧上更专业，或更具备外来和尚好

“

”

念经的 晕轮效应 ，而企业内部的讲师培养却需要较长时间且多为兼职教师。然而内部教师对