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要求。 聘 指的是人员配置，将合适的人调配到合适的职位上去。实际上，根据 与工作紧密结

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合的原则 ，就要求将 评 和 聘 结合起来， 评 是 聘 的基础， 聘 是 评 的合理延伸。只

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评 不 聘 ，会造成人才的和公司资源的双重浪费，特别是对于高级人才而言。因为高级人才

能力强，应该去做一些复杂和有挑战性的工作，如果公司没有相应职位让其来从事这类工作，

对这类人才而言，才能无法得到施展，是人才的浪费。对公司而言，为了留住这些人才还要支

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付相应的成本，所以对公司的有限资源来说，也是一种浪费。不 评 就 聘 ，往往无法保证

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聘 的效果，无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。

　　职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的

人才，需要什么层次的人才。比如某公司目前非常需要系统类层面的人才，那么系统类的层次

划分就要达到比较多，因为工作的复杂性增加了。除此之外，职位层次的划分还要考虑任职能

力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次划分的可能就要多一点，比研发类。任职能力相对

简单的职位类别，层次划分就可以少一点，比如后勤类。同时，职位类别的分层也要体现区分

度明显的原则，层与层之间要有显著差异，也就是说不同层次的资格标准要不同，以方便任职

资格管理工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间，往往人为的将

等级层次划分的比较多，这样，层与层之间的区分度就不明显，相应的激励体系的差异性也比

 

较小，造成任职资格体系吸引力的下降。

　　（3

 

）资格标准的适应性和可操作性不强。

　　资格标准由专业能力、经验和成果（或者说贡献）三部份组成，不同级别的员工在这三方

面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什

么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准

是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，

使得任职资格评定工作成为一种形式，往往会将资格变成一种资历的体现，而不是能力的象征。

 

　　在任职资格等级标准的建立过程中，经常犯的错误有两个。第一，标准界定的不明确。一般

来说，经验与成果是显性的，不同资格等级所要求的经验与成果相对容易界定，参与任职资格

等级评定的评委可以比较容易评定申请者是否达到资格等级的要求。而专业能力则不同，专业

能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力，其范围要比一般能力更为广，专业

能力应包含知识、技能、情意、态度四方面之领域。其中，知识和态度也是显性的，其标准和评定