而是被看成是一种长期的投资。员工的技能被列入考核，掌握了新的技能后，即使在工作
中不能用上，员工的待遇也会得到提高，这种促使了员工努力去提高自己的多种技能。我
们认为华为在员工创新能力的**上有以下一些特点：

我们看到，在工作的过程中，工作的内容是跨专业、多知识的，在团队的工作中，各人的
工作也会相互交叉。工作的变化，决定了员工应该由生产线型工作要求的单一技能向多技
能和多知识转变；宽广的知识面还增加员工的理解能力，从而使学习知识的能力增强、对
别人的工作的理解能力增强，增强了大家相互的支持，企业就能更好地作为一个整体来
运作，呈现出强大的生命力。所以对员工的培训、教育不能再停留在其目前专业的窄小范
围之内，而应该有一定的发散性。在华为公司内，员工被要求在本专业范围内精益求精、
成为专家的同时，还得到许多跨专业的培训机会，即使学习的知识、培训的内容可能和目
前的工作关系不大，或者没有立竿见影的效果，华为还是不遗余力地促使员工掌握多种
技能，例如，员工从进入公司开始，就要全面了解公司各部门的工作，而不是仅针对其
即将走上的岗位进行培训。参加技术会议的不仅是技术人员，还广泛包括其他部门的员工。

华为员工之间的关系由链条式转变为相互交叉，华为大量的活动依靠团队的工作来完成。
可见，组织内人与人之间的联系越来越丰富，传统的金字塔型的组织结构中那种固定的
工作关系被打破之后，大量的协调工作由上司转移到每一个层次。所以，有必要增强企业
员工的沟通的技巧、相互协调的能力。在华为公司中，这些被看成是员工素质的重要内容，
沟通和协调的能力被列入各位员工的考核内容表。员工从诸如怎样进行电话沟通，到会议
的技巧等广泛的方面都受到指导。

要求员工有系统的思想方法。在严格的金字塔型的等级关系的组织中，部门有本位主义倾
向，小集体的利益被放在优先考虑的位置，这样往往会使整体的能力被削弱。例如，营销
部门的业绩以其合同额来衡量，销售人员可能会在推销的过程中，诱使顾客购买其并不
合适的产品，结果使他们对企业的信任度下降。或者，销售人员会销售产能上不能满足交
货要求的产品，结果会使公司的信誉受损。当创新需要高效地推向市场时，部门之间需要
相互配合，任何不协调的行为会使创新的过程受阻。所以员工应该有系统的思考的方法，
行事从全局的角度出发，就能大大减少上述之类的阻碍。在这种情况下，我们看到研发部
门就可能会兼顾到生产能力的问题，而销售部门在考虑到其他部门的情况之下，就不会
陷整个公司于被动了。

有知识的人被授权。在企业内，知识要能够发挥作用，还要与一定的权力相结合。如：创
意要被发展为一个项目，要被公司高层研究立项。程序开发人员能够自由地进行程序的编
写，是因为其职位赋予他这样的权力。知识与决策权结合有两种途径：一是知识到达有决
策权的人，如高层综合各种知识后进行决策。二是决策权被分配给有知识的人。当员工的
知识发挥越来越重要时，组织趋向于扁平化，更多的权力被转移到实干者。职位权威变为

“

”

知识权威，拥有知识越多的人得到更多的权力，这就是华为公司 从贤不从众的原则 ，
他指出：这个贤人是能够提出科学观点和出色创意的人，可能是企业家、专家、部门主管、
也可能是最有实践经验和最贴近顾客的员工，是最明白的和最具有责任心的人。华为不仅
给有知识者授权还鼓励他们大胆运用权力，使他们拥有的知识能够发挥出来。

转**度，树立不断学习的观念。实践证明，拥有知识越多的人、教育程度越高的人比较傲
慢和唯我独尊，有了重大贡献的人容易被成功陶醉，不善于向其他人学习。这阻碍了员工