二是尽量让薪资结构趋于合理。新人进入一段时间后，也逐步会变为老人，能力大小
贡献多少也就试出来，薪资结构应逐步调整，尽量趋于合理（注意是合理而不是薪资相
同），因为薪资要考虑内部的相对公平性和外部的相对竞争性。薪资信息的不对称都是暂
时的，在不长的时间内，许多人都会了解到社会上同行业这个岗位的薪资平均状况，而
且还会大概知道公司内部的整体薪资结构状态。薪酬保密制度主要是用作挡箭牌，而不是
真正的能够完全保密。即使没有人透露出自己的薪资状况，大多数人也都会在不经意间知
道。即使以较低的薪价比引进了优秀的员工，也要在今后的时间段内陆续地给涨起来；当

 

然以较高的薪价比引进来的人才也要于今后的实际工作中逐步调整下来。

　　三是引进骨干要小步快跑。成长型的中小企业引进人才不要跨步太大，不要把未来企
业能用上的人才提到现在来用。有的企业只嫌自己企业的发展速度慢，不考虑现有的企业
现状，包括：资源、业务规模、平台承载能力、现金支持力度，盲目制定企业发展战略，盲
目引进高能高薪人才，结果人才引进后，根本不具备施展才能的条件，或是引进的人才
水土不服，造成人才的极大浪费，最后是两败俱伤。所以中小企业人才引进及发展战略应
是小步快跑，快速更新人才。更新人才不等同于简单的更换人才，是指随企业的发展成长

 

过程不断地提升人才质量，确保人才的发展与企业的发展保持同步，或略微超前。

　　四是引进骨干不要一味加薪。对于没有稳定现金流的中小企业来说，如果老人与新人
相互攀比的话，薪水的涨升不仅会造成企业成本增加，更重要的是有时加薪是解决不了
问题的。其实薪水只要是市场平均水平靠上一点，即中上等水平，保持薪资在市场上的相
对竞争优势就可以。此外，新人和老人如果攀比薪水的话，很容易形成其它攀比，导致企

 

业文化染上富贵病，降低工作效率。这十分危险。

 

原骨干心有不甘，怎么办？

　　没有引进新员工时，老的核心员工对自己的薪水没有什么意见，而一旦引进了新员
工，其薪水又高于自己时，往往就有意见了。尽管企业招聘代表与新人已进行了艰苦卓绝

 

的薪水谈判过程，但老人并不理会这些。

　　为什么？因为年终岁尾，许多老的核心员工都期盼着老板在新的一年里能给自己涨
工资，或给更多的奖励，然而不仅没有等来好消息，反而看到新引进人才不仅比自己的

“

薪水高，而且更令老板器重，甚至位居自己之上。这时他会抱怨： 我跟着企业一块打拼
过来，我付出了多少！我贡献了多少！我忍受了这么长时间的低薪，我毫不容易才熬到
这份上，怎么他一来就比我的薪资高？职位就比我的高？老板还是相信新来的和尚会念

”

经，这是喜新厌旧！下一步没准就是过河拆桥！ 老人这么抱怨的同时，往往就会影响到

 

正常的工作，甚至开始与新人做对。老板若再批评两次，没准老人就辞职走人了。

　　那如何解决原有核心员工的心理不平衡问题？除前面提到的薪资保密制度外，有以

 

下四种做法可以有效留住老核心员工：

　　一是对于特别重要的核心骨干员工，可以让其参与企业人力资源战略的讨论，让其
充分理解人才的重要性。必要的话，重要的人才可以让其推荐，甚至薪水也可以让其从中

 

参与协调讨论。