立民 ・企业文化渗透的人力资源管理特色研究 —

——以蒙牛公司为例

2007

年第

8

期

　　在人才提拔与培养方面

,

蒙牛推行的政策是以

各种方式奖励 、

提拔那些拥护并认真贯彻企业核心

价值观念

,

而且在实际工作中取得优秀业绩的人 。

在决定一位员工是否会得到提升或晋升的时候

,

公

司不仅要考察其工作业绩与能力

,

还要考察其价值

观是否符合公司的要求

,

能否与企业的文化融合 。

在提拔企业的高层管理人员时尤其应该注意这一
点 。因为高层人员的价值体系不仅会影响到其本人
及其所在部门的业绩

,

还会影响到公司整体的价值

体系 。业绩优秀

,

认同企业文化观念的人要提升

;

业

绩优秀

,

不认同企业文化观念的人要利用

;

业绩差

,

认同企业文化观念的人要培养

;

业绩差

,

不认同企业

文化观念的人要离开 。

3 . 5

　基于企业文化渗透的人才激励

基于企业文化渗透的人才激励理论强调尊重人

的自我意识

,

通过把企业的利益与个人的利益挂钩

来保护员工的利益

,

实现他们自身的价值 。在企业

文化的核心价值观为本的管理理念下

,

企业的激励

方式发生了根本的变化

,

从以外在的各种激励为主

转向为以内在激励为主 。企业通过向员工不断灌输
核心价值观念

,

表达企业的愿景

,

激发追随者为实现

企业远景工作的热情 。

蒙牛的高层领导有一条不成文的制度

,

领导把

自己薪酬的一部分发给自己的下属作为奖励

,

以此

激励自己的员工 。这种分发方式一般采用金字塔形
式

,

逐层向下传递 。这种激励方式使上下级关系变

得更加融洽

,

使团体变得更加具有凝聚力

,

有利于团

队目标的实现 。

2005

年

1

月初

,

蒙牛集团创始人及

董事长牛根生以自己拥有的蒙牛股份设立一个基
金

,

名为“老牛基金”

,

用以奖励对该企业有贡献的员

工 。按协定

,

牛根生捐献股份分为两步走

:

在他有生

之年

,

将其持有股红股利的

51 % ,

投入基金

,49 %

留

作个人支配

;

在他百年之后

,

股份全部捐给“老牛基

金”

,

家人不能继承 。这无疑会给蒙牛员工带来更高

的工作热情 。

在管理细节上

,

蒙牛还采取了最有效的激励方

法 —

—

—罚款 。从每一个员工到中层领导 、

高级主管

甚至是牛根生本人

,

都要服从这个规定

,

迟到 、

开会

响手机 、

在食堂剩饭等都以罚款来约束 。在蒙牛罚

款的次数要多于奖励的次数 。惩罚在一定程度上约
束了员工的行为

,

节约了工作成本

,

提高了工作效

率

,

为企业与个人创造了更大的收益 。

我们可以看出蒙牛企业文化渗透的人力资源管

理具有其独特之处 。蒙牛的人力资源管理变得柔性
化

,

管理工作进入一种无为而为的境界

;

人力资源管

理变得更加合理化与仁本化 。蒙牛的这种人力资源
管理模式值得我国的其他一些企业去学习 。企业文
化是一种软管理

,

需要落地才能够实现其存在的真

正价值 。企业要想实现个体与企业共同的利益 —

—

—

双赢

,

企业文化渗透的人力资源管理值得尝试 。

[

参考文献

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,2004 .

(

上接第

216

页

)

　　提供多元化的人力资源管理服

务 。

3 . 2

　跨文化培训

人力资源的跨文化的培训是一种学习方式

,

也

是防治和解决文化冲突的有效途径 。因此

,

作为国

际化过程中的企业

,

对自己的员工进行相关的培训

是非常有必要的

,

因为人力资源具有很强的可塑性

,

通过有针对性的训练

,

员工们的工作能力和适应能

力往往能够得到较大的提高 。通常来讲

,

跨文化培

训的主要内容应包括

:

3 . 2 . 1

　对自己民族文化和异质文化的认识

,

包括研

讨会 、

课程 、

语言培训 、

书籍 、

网站 、

讨论和模拟演练

等等方式 。有些情况下还可以聘用文化顾问

,

指导

员工跨越不熟悉的文化领域 。

3 . 2 . 2

　跨文化沟通及冲突处理能力的培训

,

建立各

种正式非正式的 、

有形无形的跨文化沟通组织与渠

道 。

3 . 2 . 3

　文化的敏感性培训

,

训练员工对当地文化特

征的分析能力

,

弄清楚当地文化是如何决定当地人

的行为的

,

掌握当地文化的精髓 。

3 . 2 . 4

　语言培训 。

3 . 2 . 5

　关系建立

,

通过引导不同文化背景的员工建

立工作和生活关系

,

促使不同文化的更快适应 。

3 . 3

　建立企业员工共同的价值观

在海外投资的企业内部逐步建立起共同的价值

观是一种比较持久的信念

,

它可以确定人的行为模

式 、

交往准则

,

以及何以判别是非 、

好坏 、

爱憎等 。在

对国外其他国家文化尊重和理解的基础上

,

找到我

国文化与其他文化的结合点

,

发挥不同文化的优势

,

在企业内部逐步建立起统一的价值观 。事实上

,

建

立共同价值观

,

可以提高员工的凝聚力 、

向心力

,

企

业必须形成集体的力量

,

才能保证企业立于不败之

地 。

随着我国综合国力的提高和企业整体实力的增

强

,

我国企业的国际化经营也在尝试着展开 。而且

,

中国政府正在不断地融入国际社会

,

国家出台了重

点支持发展一批大企业集团的政策

,

我国许多大企

业集团也纷纷把目标瞄向了“世界

500

强”。这一切

都在鼓励与促进有实力的企业集团首先迈出国门

,

进行跨国经营 。然而对于我国大多数企业而言

,

胜

任跨文化环境下的管理人才资源还相当地有限 。人
才是跨国公司最宝贵的资源

,

已成为公司竞争力的

核心 。因此要跨出国门

,

并避免跨国经营的失败

,

继

续深入探索我国企业在国际化过程中的人力资源的
跨文化管理

,

无疑更有现实意义 。

[

参考文献

]

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