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2、项目部分散在全国各地，对市场的各种信息反映灵活。项目部可以通过自己对当地市场的了解，选

择中标概率大的项目进行投标，而且项目部可以利用自己与当地的关系，更好的发挥自己的优势。 

3、现代施工技术的迅速发展使得施工工艺的更新加快。项目部站在施工的第一线上，不仅能够较快了

解各种先进的施工技术，而且通过实践可以迅速的对各种技术进行消化吸收，转化为自己的技术优势。在

投标过程中，技术上的优势以及由此而带来的成本的降低，都成为企业吸引顾客的亮点，从而增强了企业

的竞争力。 

4、公司通过适度的放权，比如可以将机械使用和采购的部分权力下放到项目部，不仅可以提高项目部

的积极性，而且可以使项目部对工程及市场的变化做出迅速的反映。由于项目部与当地各种供应商长期交

往，基本上了解每个供应商的情况和当地的市场行情，可以做出较为合理的采购以及获得较低的采购价格，

就近采购还可以降低集中采购带来的运输、储存成本。 

5、项目部在投标过程中，根据自身的能力编制施工组织设计和报价文件，更有利于项目的成本管理和

按时保质的完成施工任务。 

四、适应流程再造的企业组织结构的改变 

项目部成为流程执行小组后，为配合企业的流程再造，公司的整个组织结构也就应该做出相应的调整。

公司结构的调整具体如下： 

1、公司本部的调整。  本部主要负责制定公司的长期及年度发展战略和发展目标，对公司的整个资源

进行控制和有利于达成公司目标的调配，包括资金、机械、物资、人力资源等。公司本部还应不断关注施

工市场及施工技术的变动，在宏观层面上对项目部提供市场及技术支持。 

由于公司将很多权力都下放到了项目部，公司本部就应该精简和重组组织结构。经营部的主要业务已

经交给项目部执行，因此就可以撤销经营部。相应的，采购部可只负责施工机械的采购。相反，由于项目

部承担了公司的大部分业务，对项目部的管理工作就更加重要。强化公司本部的工程部的作用就成了一个

突出的问题。强化后的工程部应该发挥以下三个作用： 

（1）项目部的业绩资料管理。每个项目完工后，对于项目在施工中所获得的各种业绩证明材料，都应

该统一由工程部管理。现在的投标活动，业主越来越看中施工企业在相似工程上的施工经验，而业绩资料

就是一个很好的证明材料。工程部统一管理各个项目的业绩资料，有利于资源的优化利用，避免不同项目

部之间的相互扯皮。 

（2）项目的成本管理。由工程部向各个项目部派遣成本工程师。成本工程师直接向工程部负责。在工

程投标阶段，成本工程师负责向工程部申请获得业绩资料以及为确定投标报价向项目经理提供咨询建议。

施工阶段，成本工程师则监督项目成本计划的执行情况，定期向工程部汇报项目部的成本控制情况，在实

际成本超过计划成本时，做出成本分析和向项目经理提出改进建议。成本工程师还应该审查每一项成本支

出，包括材料采购，各种机械和人工的使用费用等。施工结束后，则由成本工程师进行工程的决算。 

（3）技术支持。工程部为项目部获取各种先进的施工技术提供便利。包括向项目部提供各种技术的资

料，帮助项目部进行人员的培训，并且为采购部的采购提供建议等。 

2、分公司及项目部的调整。在公司本部之下，以地区为界限设立分公司。由分公司代表公司本部对项

目部的资源进行管理。包括调配分公司所辖项目部的人力资源、协调各项目部之间的关系、与项目部签订

机械租赁协议、为项目部的投标活动提供支持等。 

各个分公司根据职工的选举确定项目经理人选，然后由职工自愿选择项目经理组成项目部。项目部成

立后，就以项目部为单位开展工作。 

这样整个公司的组织结构分为三级，而伴随着三级结构的，是连接公司各个部分的集成信息管理系统。

集成信息管理系统建立在互联网基础之上，主要由成本管理模块、机械设备管理模块、合同管理模块、投

标管理模块以及人力资源管理模块等组成。它的建成，使得整个公司真正实现了资源的共享。采集于项目

部施工现场和各分公司的各种数据资料能够迅速被总公司获取并进行处理，为总公司制定各种战略计划，