缩减了。但无论如何，要构建一个综合各种因果关系链、联系各种不同指标以全面表述战

略的平衡计分卡，不可能一夜之间就可以完成，也不应该一夜之间就完成。在战略、战略

转化、设计各种目标、指标和目的等方面都达成一致，需要付出不小的努力。只有在企业组

织花费了足够的时间将相关的问题进行对话和讨论，实现从理论到实践的过渡时，才可

以取得最佳的效果。这同时也有助于设计各种具有创新性的新指标和解决方案。

第 4 个问题：没有为平衡计分卡项目设定目标

世界各地的企业组织都体验到了平衡计分卡的众多益处，这个理论已经得到广泛的

支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些企业组织采用平衡计分卡

仅仅是因为这么做似乎是对的。当然，这么做是对的，但这绝不意味着高层管理团队在转

向平衡计分卡后不必再设定相关的目标。平衡计分卡在企业组织中可以解决什么问题？如

果这些问题没有答案的话，甚至更糟的是，根本没有经过深思熟虑，那么，平衡计分卡

就难逃惨淡收场的命运。没有设定目标，往往是因为平衡计分卡仅仅被作为其他大型变革

项目的附加物。也许企业组织正在执行某项企业资源计划或顾客关系管理项目，管理咨询

专家认为平衡计分卡应该也包括在这些项目内，而且应马上实施。如果项目没有清晰的相

关目标，平衡计分卡很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。

第 3 个问题：没有战略

没有战略，要实施某项战略管理系统是非常困难的。平衡计分卡理论的核心正是企业

———

组织的战略

惟此可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。没

有战略也可以开发平衡计分卡，但随后它就成为一个关键绩效指标或利益相关者系统，

与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相距甚远。

第 2 个问题：缺乏平衡计分卡的教育与培训

在匆忙构建平衡计分卡的过程中，大多数企业组织都忽略了向那些希望使用该系统

的人提供平衡计分卡有意义且具体的培训。这种错误决策的代价很快就会表现出来，比如