”
抢钱的 现象。此时关键是预算基准的确定。
1、结构比例法。结构比例很多,例如:
1)以每位员工之预算基准来拟,每位员工每年平均有固定的训练费用、
有些公司依职位别区分不同训练经费。
2)依人事费用的一定比例。以每年人事费用(薪资、津贴、福利、保险)
的 3~8%作为总训练经费、分 IDL 及 DL 人员。
3)依营业额的一定比例决定。以每年营业额的 0.5~3.0%作为总训练经费、
当营业额较小时,比率会提高。
4)依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的 5~10%作为
训练预算、但容易受不景气影响。
2、纵向比例参照法。根据去年、今年与明年的发展趋势,和公司赢利状况,
再依据培训策略(是加大力度,还是紧缩?)。
3、横向比例法。参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率。此是
应该考虑竞争对少发展阶段、现时竞争策略,再结合企业自身的能力评价,战
略目标来确定总量。各企业培训的总预算多少不一,但应该有一个适当的比例。
国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%--3%,最高的达 7%,
平均 1.5%,而我国的许多企业都低于 0.5%,甚至不少企业在 0.1%以下。
五、基于有效预算管理目标的机制和规定
1、综合计算与结构化统计。分类方向很多,比如:按照接受对象分,如
主管人员、新进人员,研发人员、市场人员等。按照使用方向接受对象分如课程、
讲师、组织实施、固定资产等。这有利于进行费用控制和培训成本控制策略的制
订。