4、岗位评价的四个假设：1、岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目
标的贡献和影响也越大，被评价的等级应该越高。2、岗位所需的知识和技能越
高越深，被评价的等级应越高。3、岗位工作难度越大、越复杂，所需付出的努
力越多，被评价的等级应越高。4、岗位工作环境越恶劣，被评价的等级应越高。
5、影响薪酬的外部因素（稍微展开）P199 页：人力资源市场的供需关系、
地区及行业的特点与惯例、当地生活水平、国家的相关法令和法规
6、择业动机理论：择业动机取决于职业效价和职业概率。

——

职业效价

择业

者对某项职业价值的主观评价。它取决于择业者的职业价值观和择业者
对某项具体职业要素如兴趣、劳动条件、报酬、职业声望等的评估。职业概

——

率

择业者认为获得某项职业的可能性大小。 它取决于某项职业的社会

需求量、择业者的竞争能力、竞争系数、其他随机因素（自身能力、人脉关系、技
术环境变化、经济危机等））。
7、反馈控制环：P13 页
8、外部招聘：优点：1

“

”

、利用外来优势，没有 历史包袱 2、平息、缓和内部竞

争者的紧张关系 3、为组织带来新鲜空气 4、可能招聘到一流的人才 5、节省工
作技能培训投资 6、公平性强，提升企业形象
7

 

、候选人来源广泛 缺点：1、外聘人员不熟悉内部情况，适应期较长 2、对应

聘者情况不能深入了解，风险较高 3、内部员工积极性受挫 4、工作群体可能不

 

接受，难以适应工作
9、绩效考核与绩效管理的区别

绩效管理

绩效考核

一个完整的管理过程

管理过程中的局部环节和手段

侧重于信息沟通与绩效提升

侧重于判断和评估

伴随着管理活动的全过程

只出现在特定时期

具有前瞻性和过程性，注重事先的承
诺和持续的沟通

具有阶段性和总结性

合作

冲突

10、行为性面试中关键事件法（start 四要素）：
关键事件法：着重让应试者谈论其在过去工作经历中成功或失败的案例，事

 

件必须包括四要素： （STAR 要素）

•

情景（situation）：关于任务、问题背景的具体描述

•

目标（target）：指应试者在特定情境中所要达到的目标、所需完成的
任务

•

行动（action）：应试者针对上述情景所采取的行动，或未采取的行
动

•

结果（result）：已采取的或未采取行动的结果

11、劳动分工：1、定义：

劳动分工是指人们社会经济活动的划分和独立化、

专门化。