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　　很多公司已经开始去开发自己的 人才供应链 ，以便使人才供应渠道、目标人才数据库能够快速和公司的新

 

战略目标以及不断变化的商业形势相适应。

 

　　比如，美国德克萨斯州的石油开采巨人 ValeroEnergy

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公司，因为建立起了第一个 人才供应链 而在 2006 年

赢得 Workforce Management

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杂志颁发的 创新奖 。从 2002 年开始，Valero 用这条供应链把填补空缺职位的时间从

120 天减少到 40 天，把招聘成本从每个职位 12,000 美元降到 2,300 美元。这个改进有力地支持了正在快速发展的

公司。因为在 2000 年，这家公司还只有 2,000 名雇员，而到 2006 年，已经有 22,000 名雇员，年营收达到 750 亿

 

美元。

 

　　人才供应链带来的更加令人欣喜的成功还是战略性的。它使得 Valero 公司可以预知三年之后对人才需求的变

化，这种预见甚至可以细致到分公司和具体的工作头衔的层面。公司因此可以就到底是招募新的员工来做某项工

作，还是进行招标，还是把它外包出去做出战略性的决策。Valero 公司负责这项工作的希尔伯特（Dan Hilbert）

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说： 有了 人才供应链 ，人才管道可以根据未来的特殊需要而提前几年铺设，这还真是破天荒头一回，这项创

” 

新真是革命性的。

 

　　在今天这个多极化的世界，这种能力是非常重要的。因为任何公司都要了解全球人才市场，要知道如何得到

新的人才，要考虑在哪些地方采用备选的人才搜罗战略。要确保未来人才供应的充分，确保自己的人才战略跟上

多变的市场环境，公司就需要把不断发现新的人才资源的能力修炼得非常纯熟才行。

 

 

 

　以双赢的方式发掘员工潜能

 

 

　　人才驱动型组织通过打造员工技能、知识与能力，来开发人才的潜能，从而拓展公司的整体能力。

 

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　　通常在许多公司，只是那些所谓 高潜质 人才以及未来的领导者才有机会接受职业发展培训。这样的做法其

 

实是短视的。在知识经济时代，公司各个层面的人所需掌握的技能都需要不断更新，不断升级。

 

　　为了成功应对这样的现实，人才驱动型公司在发展员工能力方面投入很大，并且尤其关注那些与公司战略

最息息相关的技能和员工的加速培养。为了加速学习并且让员工们更好地分享知识和经验，这些公司会更多地运

 

用信息技术。

 

　　通信系统、应用程序和服务公司 Avaya 的业务战略中很重要的一点，就是加快新产品的推出步伐。这家公司

会努力使员工培训与这一战略目标紧密相连。出于这个目的，Avaya

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应用了一种叫作 业务连结 的方法。这套方

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法像 配对子 一样使得培训和新产品开发流程紧密相连，并确保培训投资与公司战略目标保持一致，同时可以

 

交付出可以衡量的结果。