级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范
畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。
 
【案例】
联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状
况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站 5 分钟。罚款大家并不在

—

乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导 副总裁、总裁这一
级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干
好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力
是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。
 
三、高绩效激励式人力资源管理模式
 
1．对人的管理
首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。
 
企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而
企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企
业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，
这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。
反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是
能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人
建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又
使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。
 
图 1－1   企业决策决定企业命运的过程
 
【案例】

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日本的两家大企业 松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的
时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至
于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自 20 世纪六七十年代就强调尊重人，强调团
队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器
这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽
然松下家族占的股份不足 5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。
 
2．以人为本
管理专家研究发现，世界经济在 20 世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了
重大的变化。
 
企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越
高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很
好地结合起来，这样才能把企业管好。
在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制
度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖