第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决
策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出
准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报
表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标
和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都

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”

非常关注 小道消息 ，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进
行定期的沟通。
　　第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无
论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组
织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会
中员工代表的确保；其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征
询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参
与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过

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程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是 我们 兼顾各方利益共同决策
的过程。
　　第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪
酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体
现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才
观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强
有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人
利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、
社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。
　　第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员
成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就
把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败
的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的
伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，
不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，
变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基
于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型；
如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考
核的公平合理性。
　　第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员
工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援
助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能
体现员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力
资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格
享受什么水平的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对
员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。
　　从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

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　　第一，加强企业家自身的修炼。中国许多企业家的 家龄 不过区区十几年乃至于更短，

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属于在 野蛮 环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有
致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个
领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，