考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误,突出表现在定性指标太多,诸如团队精神、
创新能力、忠诚度等等五花八门,这些指标的考核分带有太多的人为因素,而实际生活中又偏偏
“
”
有一个共性的现象,就是 业务能力强的人往往不太听话,不干活的人往往人缘比较好 ,这会造
成什么后果呢?不干活的人照样能够获得很高的综合评分,个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见,有的是亲缘、血缘、地缘关系,能放一马就放一马;有的
是自己的人,当然不能处罚;有的虽然是民企但是保留着国企作风,你好我好大家好。当罚而不
“
”
罚严重破坏了游戏规则, 榜样的力量是无穷的,坏榜样的危害也是无穷的 。
解决执行差难题的五大方法
“
清楚了执行力差的原因,解决的办法也就变得明朗了,那就是要做到 目标明确、方法可行、
”
流程合理、激励到位、考核有效 。
1
、目标明确
对于销售业务线来说,目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实,是做预算、定政
策、激励考核的基础,是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、
省区、办事处和代表,但这还远远不够,销售指标要想既准确又能落实必须层层分解,直到不能
再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制,工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时
限、可用资源、负责人、主要协助人等,签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用:一
是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重,所以各个部门对工作的理解很难
一致,并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如,市场部和生产部就包装改进
问题的合作中就可用到,包装如何改动,尺寸、色值、字体、字号等等很多细节,如果单纯电话
沟通会有很多歧义,写出工作单就很清楚,从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指
令时,由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解,也有可能中层管理者自己都没有
想清楚,而执行者又不敢仔细问,造成执行不利。
所以,工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚,而不是为了签字落实责任。
2
、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪,教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法,岳
家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行,管理者就应该假设他们没有思想,从而对
其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定,而是要结合市场情况充分论证;
支持可以是高级员工给下属的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训,其中需要注意的
是,对于执行层来说,传授工具和方法远比传递思想更重要,励志培训不会带来多少业务增长,
解决问题更多是靠方法而非热情;
任何一个方法总有不足之处,执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3
、流程合理